“每個員工在作出工作結論之前,必須到現場親自看、親自問、親自測量，科學地依據現場數據的分析,再得出客觀的判斷。”
在將豐田生產方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后來成為豐田執行副總裁的大野還只是一名車間的負責人，他嘗試了不同的方法，以使設備按時生產所需的工件。大野經常用美國的超市形容他的生產系統，正像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條線又都作為后一條線的超市。這種模式，即“牽引系組”，是由后一條線的需求驅動的。它與傳統的“推進系統”，即由前一條線的產出來驅動的模式形成了鮮明對比。經過一代代的改進，豐田生產方式基本上有效地消除了企業在人力、設備和材料使用中的浪費。管理者和雇員不但學會了對生產中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會對人員、材料或設備的等待時間的必要性進行精確的計算，從而消除了這些方面的浪費。
大野耐一之所以能夠把豐田生產方式灌輸進入生產之中，就是憑著這種將自己置身于現場的實干精神，每天都是在現場親自看、親自問、親自測量，科學地分析,再得出客觀的判斷 。反復地對公司內部員工以及配套廠家進行工作指導。而如今，公司職員在推進工作的過程中，必須反復在現場了解第一手的數據和事實之后，再進行科學分析。
這種現地現物的精神就這樣被沿襲了下來。在天津豐田公司的體現方式: 公司要求員工做每個工作都必須現地現物，通過現場觀察和測量之后，再進行分析，員工還要具備解決問題的意識和能力，并且把問題解決能力的培訓作為重點內容，分層級對員工進行反復培訓，并組織工作課題發表會議。要求員工能夠明確解決問題的步驟,用一張A3紙簡明扼要地制作匯報資料。
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