談到交換，苦勞能不能交換？疲勞能不能交換？牢騷能不能交換？交換首先要明確什么才是可以拿來被交換的。答案只有一個，就是客戶認可的結果。還拿前面的例子說事，假設你是公司的一個前臺，你上班都是提前2個小時的，你下班每次都晚3個小時的，你辛苦不辛苦？當然辛苦，但是如果你是用我剛才的那種不職業化的工作態度去完成你這8+2+3=13個小時的工作，這是不是你能拿來跟公司交換的結果呢？顯然，上班不是結果。上班你創造了公司認可的價值才是結果，上班本身不是值錢，那是個過程，你上了班這根本代表不了什么，你辛辛苦苦這也不值錢，而上班的同時為公司、為客戶創造了價值了才值錢；上班為團隊解決了問題才值錢。
比如：我做咨詢：咨詢不是結果，解決客戶問題、客戶滿意才是結果；人力資源部：招人不是結果，招到合適的人并能跟公司走相對長的一段時間的人才是結果；銷售部門：拜訪客戶，你去拜訪本身不是結果，你拜訪是達成合作意向了，還是簽訂了合同了？這才是我們要的結果，否則你拜訪800次對我來講也一點意義都沒有。
而對于一個結果，在相關《執行力》課程中，我們給出了三個要素：
比如你說：“領導我馬上給你提交方案”；馬上是什么時候？這就是沒有時間。比如你說：“我抓緊給你辦”！你抓緊是抓多緊？比如你說：“我下周三差不多吧”？請不要跟我說什么“差不多”“吧”之類的，周三就周三，周三不行你就說周四！多一天都沒關系也不要跟我“差不多”！這就是有時間。
結果是拿來交換的，交換需要有足夠的價值量；而且這個價值量是多是少，客戶說的算，標準在客戶那里。比如對一項工作可能有三個不同價值量的結果：
下周三前拜訪三家客戶，提交拜訪記錄；
下周三前拜訪三家客戶，簽訂銷售合同至少一家；
下周三前拜訪三家客戶，簽訂銷售合同二家，并收5萬訂金一家；
上面三個結果都是對同一件事的表述，也都是可以檢查和考核的，但價值卻是不同的。而在工作實際操作中，哪一個結果定義是可以通過的，由客戶（這個案例可能是你的直接領導）說的算，客戶說“第一個就可以”，那就第一個就可以通過，客戶說“這周你只拜訪不行了，必須要收訂金回來，否則可能影響其它計劃”，好，那你就要修改這個結果定義變成第三個那種形式。因為你的結果必須要有價值，而且價值量由客戶說的算。
我們可以想象一下，如果你下屬給你一個結果的承諾，但是這個結果，他做好、做壞、做多、做少、做80分、100分，你沒有一個標準來評判，你拿到結果的機率是高還是低？各位，不是低，是根本拿不到結果！因為他當時就沒承諾過任何東西，你無法考核，你無從追究？所以，一個合格的結果，一定要可以讓別人能考核得到，并容易考核得到。那什么樣的結果容易考核呢？一般來講：量化的、數字的、具體的、摸得著的、看得見的、可以檢查的結果往往更容易可考核。
【顧問故事】我舉個例子：員工的結果定義是：我下周寫論文。有沒有時間？下周，有時間，但周幾沒講，不明確，因為我不能從周一到周五都惦記著你這點事；有沒有價值？有，你寫論文嘛，但你這個論文會有多大價值量卻沒體現出來；可不可以考核呢？無法考核！你就說你下周寫論文，你寫一個字，也叫寫論文；寫一頁紙，也叫寫；寫了一萬字，并且還讓領導審批通過了，也叫寫論文；甚至你在桌子上扒一個禮拜，那與叫“我下周寫論文”了！所以，這是一個無法考核的結果，如果我接受你這樣的結果定義，你交上來上面幾個結果中的任何一個，都是沒有問題的，因為你本來也沒說你要做到什么程度。
但是這個表述我們換成結果思維重新定義一下：下周五前提交5000論文發至您郵箱。還是一樣的一件事，卻有了個體時間，價值量5000字也有了個衡量標準；發到郵箱也是可以檢查的。這就是一個從含糊思維到結果思維的轉變。
【Michael有話】企業靠結果生存，員工也只能拿結果來與公司交換。苦勞對公司生存沒有任何意義！
（@培訓師馬永強在華東師范大學與MBA學員分享《職業生涯規劃》）
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