如果你問任何一群商務人士這樣的問題：“那些卓有成效的領導者在做什么?”你會聽到五花八門的回答：制定戰略、鼓舞士氣、設定公司使命或建立企業文化。但如果你問他們：“領導者應該做什么?”只要對方略有些職場經驗，你就會得到異口同聲的回答：領導人惟一的工作是為企業帶來業績。

領導者如何才能帶來理想的業績?應該做什么以及如何做，才能激發出下屬的最佳表現?這是長期困擾領導者的謎題。它催生出一個五臟俱全的小產業：數以千計的“領導力專家”以企業高管測試和培訓為生。這都是為了培養出能將雄心勃勃的商業目標變成現實的商業領袖，無論這些目標是戰略方面的、財務方面的、組織結構方面的，還是三者綜合的。

合益集團(Hay)進行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領導力謎題。

此次研究結果顯示，這些高管的領導風格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領導風格都會對團隊、部門甚至整個公司的工作氛圍產生獨特的影響，從而最終影響企業的財務表現。最重要的是，研究顯示那些最優秀的高管并不依賴單一的領導風格。在為期一周的觀察中，我們發現面對不同情況時，他們分別采取了三種以上的領導風格，并且他們能不留痕跡地進行風格轉換。你可以將不同的領導風格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會根據擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時他們也會深思熟慮，但大多數時候，這種選擇自然順暢。高手能預料到即將到來的挑戰，迅速選用正確的球桿，并將其優雅地應用到比賽中。這與那些成功商業領袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風格是：指令型領導者要求下屬立即服從;愿景型領導者強調愿景，帶領下屬為之而奮斗;親和型領導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關系;民主型領導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識;領跑型領導者以身作則，對下屬有很高期盼;輔導型領導者側重為企業未來培養人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會浮現出與這些領導風格一一對應的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領導風格。那么本文的研究有何創新之處呢?答案是它闡述了這幾種領導風格對員工行動上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領導風格如何影響員工的表現和業績;第二，它為管理者提供一個清晰的指引，告訴他們應該何時轉換領導風格。此外，研究還強烈建議領導者靈活地轉換他們的領導風格。另外一個新的發現是：每種領導風格都源于不同的情商成分。

衡量領導力的影響

大約十多年前，情商首次與企業的經營表現聯系起來。哈佛大學已故著名心理學家—大衛·麥克利蘭(David McClelland)發現，那些六項(或以上)關鍵情商能力都很出色的商業領導者比缺乏這些能力的領導者業績更有成效。例如，高情商領導者管理的企業業績平均超出年收益目標15%到20%;情商較低的領導者管理的企業平均比年收益目標低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領導力、情商、組織氣氛和表現之間的關系。合益集團的瑪麗·方丹(Mary Fontaine)和露絲·雅各布斯(Ruth Jacobs)帶領一支由麥克利蘭同事組成的團隊，觀察了數以千計的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對組織氣氛產生的影響。例如，他們如何激勵直接下屬，他們如何引領變革，以及他們如何應對危機。研究的后期，我們辨認出哪些情商能力會驅動六種不同的領導風格。并且測試研究對象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心(Empathy)等方面的得分。

研究小組測試了每位高管對組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術語，它最早由心理學家喬治·利特溫(George Litwin)和理查德·斯特林格(Richard Stringer)提出，后來麥克利蘭和同事又對它進行了改進。他們認為組織氣氛指的是影響組織工作環境的六種關鍵因素，它們是：

靈活性 當員工的創意得到鼓勵，沒有不必要的條條框框束縛他們的時候。

責任性 當員工感到被授權，對所做的工作有自主的感覺的時候。

工作標準 當員工感到組織強調持續改進和高績效，并且不容忍低績效者的時候。

激勵性 當員工覺得所獲得的激勵與績效掛鉤，自己的貢獻得到認可和表揚的時候。

明確性 當員工能夠明確企業的方向和戰略、自己的責任和角色、組織體系和授權等。

團隊承諾 當員工感到同事之間互相信任和幫助的時候。

我們發現每種領導風格對組織氣氛的每一個關鍵因素都會產生影響，并且這些影響是可以量化的(見表“領導力風格對組織氣氛的影響)。此外，當我們觀察組織氣氛對財務指標，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發現它們之間存在著直接的聯系。如果領導人的風格對組織氣氛產生了積極的影響，那么該公司的財務指標明顯優于那些組織氣氛較差的公司。

六大領導風格

雖然高管的領導風格有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業績帶來持續的正面作用。

讓我們詳細地看看這六種領導風格(見表“六種領導風格一覽”)。

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指令型

不難理解，在所有的領導風格中，指令型的領導風格在大多數情況下會產生最不利的影響。想象一下這種風格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀，對組織沒有忠誠度。

鑒于指令型領導風格的負面影響，你可能會認為這種風格沒有存在的價值，但我們的研究發現，在少數極端場合下，這種風格會起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領導風格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對付常規方法無法管理的問題員工時，指令型風格也會起作用。但是，如果領導者僅僅依靠這種領導風格，長期以往，領導對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產生毀滅性的打擊。

愿景型

數據顯示，愿景型是六種風格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領導是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領導強調最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發揮潛力的空間。

由于這種風格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業環境。在企業失去發展方向時，這種風格尤為有效，一位愿景型領導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。

雖然這種風格能力強大，但它并不是萬能的。當領導人面對一群經驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認為是自高自大，只會紙上談兵。

親和型

親和型領導以員工為中心，認為個人和感情比任務和目標更重要。這樣的領導風格對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性，員工和領導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領導從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

盡管親和型領導風格好處頗多，但領導人不宜單獨使用。一味進行表揚會使糟糕表現無法得到糾正，員工會認為平庸的表現也可以被接受。此外，親和型領導很少指導下屬進行改進，在遇到復雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發現許多親和型領導人常常將愿景型和親和型結合起來。他們為公司設定愿景和目標，制定標準;同時他們關心下屬，注意對他們進行培養。這樣的領導方式才能更加有效。

民主型

民主型的領導人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關，所以依據自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領導風格也有其短板，這也是為什么它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領導風格強。例如，民主型風格的領導會要求下屬進行無休止的會議，不厭其煩的交換看法，導致達成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進方向，有時甚至會加劇矛盾和沖突。

這種風格效用最大的情景是，當領導人自己無法確定組織最佳發展方向，需要優秀員工出謀劃策時。即使領導者擁有一個十分遠大的目標，這種風格也能幫助領導者集思廣益，找到創新的方法來實現公司愿景。

當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領導風格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數人的共識顯然也是不合時宜的。

領跑型

和指令型領導風格一樣，領跑型領導風格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發現和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領跑型領導者會制定極高的業績標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發現工作表現較差的員工，并要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風格應該會提升組織的業績，但事實并非如此。

實際上，領跑型領導風格會毀壞組織氣氛。面對領跑型領導的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領跑型領導人自己可能了解工作的指導原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領會。他們有時甚至會認為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I導的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領導并不信任他們工作的方式和承擔責任的能力，因此，靈活性和責任性會嚴重受損。

盡管有上述缺陷，但領跑型領導風格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優秀，幾乎不需要任何指導和協作，那么領跑型領導風格能夠起到正面的作用。例如，對于技術高超并擅長自我激勵的專業人士，如研發小組或法律小組，領跑型風格常常會起到意想不到的效果——在這種領導人的帶領下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領導風格一樣，這種領導風格也不宜單獨使用。

輔導型

我們的研究顯示，輔導型風格在六種領導風格中使用頻率最低。很多領導者告訴我們，在當今高壓的經濟環境下，他們沒有時間指導和培養員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過后，接下來的輔導工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風格的領導人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。

必須承認，輔導型風格對組織業績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風格也會提高組織的業績表現。因為輔導型領導會與員工持續不斷地進行溝通，而溝通有利于改進組織氣氛的各個方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關心他的工作，他就會大膽地進行嘗試，因為領導會及時地給予建設性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領導對他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標和戰略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導型領導風格適用于多種商業環境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發現自己的不足之處并希望對此進行改進的時候，這種風格將起到最大的作用?？傊?，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時，這種風格才能發揮其最大功效。

與此相反，當員工處于種種原因拒絕學習或進行變革時，領導采用這種風格無異于對牛彈琴。此外，如果領導缺乏輔導能力，采用這種風格往往會適得其反。實際上，很多管理者都不善于輔導下屬，尤其不懂得如何利用持續不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經意識到這種風格的正面影響，并嘗試使這種風格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領導風格。

領導者需要更多風格

包括本文在內的許多研究都顯示：領導者采用的領導風格越多，組織的業績就會更好。掌握四種或以上的領導風格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風格的領導者，能打造最好的組織氣氛和公司業績。最有成效的領導者能根據不同的需要靈活地轉換領導風格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創業公司，我們發現這樣的領導者多得超出你的預料。有些人依靠經驗，而有些人則依靠直覺。

這些領導者并不是機械地將不同的領導風格與不同的工作環境對號入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對他人的影響，不著痕跡地轉換領導風格以取得最好的效果。例如，當他們與一個極具天賦但表現欠佳的員工談話時，在幾分鐘之內，他們就能判斷出不近人情、獨斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵，需要承認他的價值。或者領導者會詢問他的夢想和志向，設法讓他的工作變得更具挑戰性。但有時，領導者發現員工的問題源于自身，這時他們就會向員工下最后通牒：要么改進，要么走人。

擴展你的武器庫

當然，很少有人能集六種領導風格于一身。而能夠把握時機，對這些領導風格運用得當的領導者更是少之又少。實際上，當我們的研究結果發布給很多組織的時候，最普遍的回應是：“我只有兩種領導風格”或“我不可能每種風格都用，這看起來太做作?！?/p>

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領導者可以建立一個領導團隊，召集的團隊成員擁有領導者缺乏的領導風格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領導者自己擴充領導風格。要做到這一點，領導者需要了解自己缺乏的領導風格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

例如，親和型領導在同理心、建立關系和溝通三個情商方面的能力較強。同理心指的是察覺人們當下感受的能力。同理心強可以讓領導者以一種能產生共鳴的方式回應下屬，從而建立融洽的關系。此外，親和型領導者在拓展新親和、了解個人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關系型領導者深諳人際交流的藝術，尤其擅長在恰當的時候說恰當的話或做出具有象征意義的姿態。

因此，如果你的領導風格主要是領跑型，你希望更多地使用親和型風格，那你需要提高自己的同理心?；蛟S你還需要加強建立關系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習提高情商能力是完全可能的。

科學高于藝術

領導力和為人父母一樣，永遠不可能成為一門精確的科學。但它也不是一個看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經幫助父母們了解遺傳、心理和行為對子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領導者們搞清有效的領導所需的素質，并且告訴他們如何實現有效的領導。

當今的商業環境正處于不斷變化之中，領導者也必須隨機應變。每小時、每天甚至每周，領導者必須像高爾夫球專業選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領導力風格。而帶來的回報就是公司優異的業績。(譯者/安健)