第一部分：課程大綱與內(nèi)容簡介

q 培訓大綱：

第一模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務骨干到優(yōu)秀管理者的執(zhí)行力轉(zhuǎn)型

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型一：結(jié)果VS任務

ü 什么是管理者的結(jié)果心態(tài)

ü 管理者如何從充滿陷阱的“任務”心態(tài)，轉(zhuǎn)化為對部門和個人績效有利的“結(jié)果”心態(tài)

ü 為什么管理者在結(jié)果心態(tài)中要關注“角色第一，經(jīng)驗第二”

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型二：旁觀者VS當事人

ü 什么是管理者的100%責任心態(tài)

ü 管理者如何幫助團隊成員從乘客心態(tài)轉(zhuǎn)為司機心態(tài)，如何從旁觀者心態(tài)轉(zhuǎn)為當事人心態(tài)

ü 為什么管理者在責任心態(tài)中要關注“團隊向前、自我向后、多看得失、少講對錯”

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型三：警察式管理VS教練式管理

ü 為什么管理者執(zhí)行力提升的關鍵在于“做教練，不做警察”

ü 管理者如何根據(jù)下屬的不同風格，提升執(zhí)行力水平

l 如何更好地領導和激勵 D 型人

l 如何更好地領導和激勵 I 型人

l 如何更好地領導和激勵 S 型人

l 如何更好地領導和激勵 C 型人

ü 為什么管理者要關注“績效第一，關系第二；規(guī)則提前，面子退后”

執(zhí)行力轉(zhuǎn)型方法：管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型三部曲

ü 第一步：如何面對事實——部門內(nèi)與部門外

ü 第二步：如何注入信心——自己和團隊成員

ü 第三步：如何成為標桿——業(yè)務骨干和團隊文化

執(zhí)行力轉(zhuǎn)型工具：管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型兩大工具

ü 工具一：ABC心態(tài)轉(zhuǎn)換模型

ü 工具二：DISC領導風格測試

課堂實戰(zhàn)案例：

A經(jīng)理是某部門2012年新晉上任的管理者之一，在過去的一年中，A經(jīng)理的業(yè)務骨干能力得到上級的廣泛認同，由此獲得了晉升機會，但上任才半年的A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，新崗位并不能給他帶來成績感，相反他最近一個月的挫折感很強，工作上的不順心一件接著一件。請運用執(zhí)行力轉(zhuǎn)型模塊的方法及工具，幫助A經(jīng)理完成轉(zhuǎn)型。

第二模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務骨干骨干到優(yōu)秀管理者的角色轉(zhuǎn)型

n 管理者角色轉(zhuǎn)型中的管理者十大實戰(zhàn)問題分享

ü 什么情況下，可以肯定地說：我已清楚向員工交待或布置了一項任務

ü 給他人定義一個清晰的目標就足夠了嗎

ü 如何既把工作目標交待清楚，同時又不影響員工的創(chuàng)造性與積極性

ü 如何面對員工能力不高的困境

ü 如何面對員工意愿與動力不足的問題

ü 如果員工不能被激發(fā)怎么辦

ü 如果員工愛找借口怎么辦

ü 如果上級工作要求緊急，員工做不出來怎么辦

ü 如果和上下級溝通不清楚怎么辦

ü 如何處理跨部門的雙贏合作

n 管理者角色轉(zhuǎn)型一：職責轉(zhuǎn)換——從舊職責到新職責

ü 要解決的問題二：上級要什么——管理者如何從上級的角度定義本崗位

ü 要解決的問題三：下級要什么——管理者如何從下級的角度回歸本崗位

n 管理者角色轉(zhuǎn)型二：調(diào)整預期——從自我預期到團隊預期

ü 要解決的問題一：上級的預期——管理者如何處理業(yè)績、文化與團隊的關系

ü 要解決的問題三：下級的預期——管理者如何處理技能、績效與成長的關系

n 管理者角色轉(zhuǎn)型三：過程糾偏——從個體英雄到團隊強大

ü 要解決的問題一：節(jié)點控制——管理者如何建立節(jié)點控制體系

ü 要解決的問題二：授權(quán)管理——管理者如何提升團隊整體效能

角色轉(zhuǎn)型方法：管理者角色轉(zhuǎn)型的“五個凡是”法則

ü 法則一：凡是任務，必有結(jié)果

ü 法則二：凡是結(jié)果，必有計劃

ü 法則三：凡是計劃，必有承諾

ü 法則四：凡是承諾，必有檢查

ü 法則五：凡是檢查，必有獎懲

角色轉(zhuǎn)型工具：管理者角色轉(zhuǎn)型兩大工具

ü 工具一：SWOT角色模型

ü 工具二：BS心態(tài)與IM角色轉(zhuǎn)換模型

課堂實戰(zhàn)案例：

某部門B經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，最近他和同事C的關系不太好，而在B經(jīng)理升任部門經(jīng)理前，他們倆曾經(jīng)是團隊最好的搭檔與朋友，但自從2012年2月1日B經(jīng)理走馬上任后，他發(fā)現(xiàn)與C的交流越來越少，原來的同事變成現(xiàn)在的下級，這讓B經(jīng)理很為難，該怎么管理C呢，而現(xiàn)在C也在猶豫要不要走，他也非常不適應現(xiàn)在與B的工作狀態(tài)。如果你是B經(jīng)理，請問你會如何做？

第三模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務骨干骨干到優(yōu)秀管理者的技能轉(zhuǎn)型

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型一：目標分解

ü 從假目標到真目標：在業(yè)務上，如何從假目標到真目標

ü 從假計劃到真計劃：在管理上，如何從假計劃到真計劃

ü 從假執(zhí)行到真執(zhí)行：在執(zhí)行上，如何從假執(zhí)行到真執(zhí)行

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場練習：

ü SMART原則與目標分解5K模型

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型二：績效管理

ü 要解決的問題一：管理者如何做績效評估——幫助團隊成員從“投入型“績效轉(zhuǎn)型到”產(chǎn)出型“績效

ü 要解決的問題二：管理者如何做績效反饋——幫助團隊成員從正面反饋和反面反饋中改進行為

ü 要解決的問題三：管理者如何做績效指導——幫助團隊成員從業(yè)務新人向業(yè)務骨干邁進

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場練習：

ü 管理者GROW教練模型及應用

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型三：有效溝通

ü 有效溝通的關鍵點一：自傳式傾聽與回應式傾聽，為什么后者更能讓溝通提升效率

ü 有效溝通的關鍵點二：建設性分歧與差異性共識，為什么分歧到共識是溝通的核心

ü 有效溝通的關鍵點三：警察式溝通與教練式溝通，為什么管理者多當教練少當警察

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場練習：

ü 高效5C溝通模型及應用

課堂實戰(zhàn)案例：

作為某部門的員工，D現(xiàn)在比較郁悶，他發(fā)現(xiàn)，最近的工作錯誤越來越多，信心越來越差。但1個月前，D還對上級信心滿滿的說，我一定可以做好新崗位?，F(xiàn)在，D的耐心越來越差了，同事們好像是故意找茬一樣，給到D的支持越來越少了，現(xiàn)在D終于鼓起勇氣向作為直接上級的你提出離職，這時你該怎么與D溝通？