相對于單純的產品創新，IT技術力量推動下的流程創新更容易讓企業實現穩健增長。事實上，已經有越來越多的中國企業從業務流程創新中獲益中國政府在最新公布的一份雄心勃勃的遠景規劃中宣布，將力爭用15年時間使自己從一個產品制造基地躍遷為擁有一系列創新能力的現代化技術大國。為此，2006年中國政府將投入716億元推動自主創新。在政策與輿論的雙重推動下，中國企業也正自覺或不自覺地融入創新的洪流之中。但對企業這個創新主體而言，自主創新仍是各說各話、并不清晰的概念，而且更多的是指產品創新。不斷推出創新產品能為企業帶來利潤增長是毫無疑問的，但企業持久的成長并不能只寄托于產品。

“單一的產品創新難以給中國企業帶來持久的增長力。”IBM業務咨詢服務事業部(中國)戰略與變革咨詢負責人徐永華認為，一方面原因在于中國企業缺乏核心的技術積累，難以繞過知識產權壁壘，很難對產品做出本質性的創新;另一方面，過于專注產品創新，也可能使企業過多瞄準有形資源，忽視無形資源，從而使多數中國企業的創新不能充分利用外部環境，考慮外部市場的需求。

一個例子是，盛大推出其數字家庭概念的“盒子”盛大易寶時，開發出12款網絡游戲嵌于其中，并希望塑造“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”的成功方程式。但盛大恰恰忽視了數字家庭是多種技術、多重商業贏利模式融合式發展的結果，純粹的、有型的產品只是數字家庭產業鏈中微乎其微的一環。與此相反，蘋果公司在尋夢數碼世界時并不孤單。喬布斯力爭使蘋果擺脫硬件供應商的形象，將內容管理服務納入其所提供的音樂與數碼融合的產品中。除了iPod，蘋果還開發出iTunes、iMovie、GarageBand等頗具特色的軟件，甚至喬布斯從世界五大唱片公司環球、華納、EMI、索尼、BMG拿到了100萬首歌曲的合同。在創新的產品與創新的商業模式中，蘋果完成了從MAC時代“要造出一臺完美的機器”到iPod時代“創造一個完美產業鏈”的轉變。

中國企業對產品創新的執著并不亞于任何人。但從另一角度看，也正是產品創新使更多的中國企業掉進了擁擠的紅海——中國彩電業過分集中于現有產品而使創新的空間變得狹小，最后陷入了價格戰的怪圈;

另一個典型例子是，在3G到來的前夜，價格戰使國產手機正面臨從全行業虧損到全軍覆沒的悲劇。 “產品創新不是企業競爭力唯一的體現方式。”IBM大中華區副總裁兼大中華區軟件集團總經理宋家瑜說，“在越來越復雜的商業競爭環境中，重新評估公司業務基礎，通過業務靈活性和流程優化，獲得面向未來的優勢，這才是中國企業在創新中增長的基礎。”

流程創新與相對優勢表面看來，韓國三星電子是一個反例。三星電子并不做基礎性的原創研發，反而依靠創新的產品獲得了世界公認的成功。目前三星的移動電話在全球市場份額已迅速上升到10%，并成為全球最大的CDMA手機供應商。在數字電視、DVD播放器等消費類電子領域，三星的產品影響力甚至超過了索尼。但是從三星的成長軌跡可以看出，產品創新并非三星發展的終極目標。三星更擅長在運營流程調整中積累自己的創新能力，因為三星并不愿在封閉的世界和原有的產業分工中孤立地瞄準原有的產品，而是力圖在開放的世界中用商業思維，通過流程創新積淀自己的實力。

1980年代初，三星開始探索一條面向未來的創新路徑，而起點就是三星在公司內部實施的“流程工序管理”——將每一個步驟分解優化成標準動作，從而達到大幅降低成本的目的。

在“流程工序管理”實施10年后，從1990年開始，三星嘗試通過ERP系統，整合財務、采購、生產、庫存管理等職能，為公司流程運作的全面整合性創新奠定基礎。

三星公司流程的全面創新是在微軟公司的支持下完成的，通過與微軟的合作，三星擁有了一套全球業務網絡(GSBN)系統，這套系統可以幫助三星高效整合內部資源，更有效地進行集成式的產品創新。

當三星在世界各地擁有13家設計中心、3個設計學院等研究資源后，三星在1999年投入12億美元大規模研發數碼產品，開始與索尼等數碼技術巨頭正面爭鋒。

用流程創新推動競爭力提升的當然不只三星一家，至少在中國本土，同時兼顧運營能力積累和產品創新的公司還有華為。

 IBM商業價值研究院中國研究主任畢艾倫(Alan Beebe)指出說：“如果不進行流程創新，華為等中國公司不可能成為在國際上有競爭力的企業，也不可能具備與那些國際通信巨頭們談判的資格。” 4月4日，IBM中國公司商業價值研究院發布的《中國企業走向全球——前景、挑戰與對策》研究報告認為，通過并購這一高風險的運作方式，可以驅動整個公司的業務成長，但是創新的商業流程和運營模式，正成為走向國際市場并獲得盈利能力的公司所必備的一種新的戰略優勢。

1990年代初，華為以銷售交換機起家，兩年之后，當華為也加入電信設備制造商的行列時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭正以強大的產品供貨能力占據著中國市場。

當時華為內部有一種觀點認為，產品就等于競爭力，作為后來者的華為，應將全部力量投入到產品開發和規模化生產上，以盡快獲得低成本的競爭優勢。不過，華為更多的決策者認為，要拉近與那些老牌通信巨頭的距離，華為就必須盡快實現生產管理、質量控制和物流體系的現代化。

1993年初，經過激烈的爭論后，華為開始在西門子相關技術人員的幫助下，對包括立體倉庫、自動倉庫、生產線布局等整體生產流程進行重新設計。華為希望通過內部統一的物流體系，保障完整的質量控制和生產管理，并減少物料移動環節和生產周期，以全面提高華為的產品供貨能力。

現在再評價該項目對華為的深遠影響時，華為公司新聞發言人傅軍認為，在世界一流的生產和物流體系建立后，華為已經從小農式作坊全部轉變成規模化的運作。

“由于國際電信公司均已經實現電子商務，華為建立了現代化的采購體系，直接保障了與這些公司進行物流和信息流的對接。”華為公司高級副總裁洪天峰指出，流程優化的結果是，華為與摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC、愛立信、高通等國際巨頭，成為密切而平等的商業競合伙伴。

在進入21世紀整個電信產業開始過冬之時，高效的運營流程每年為華為降低了20多億元的采購成本。事實上，當中國企業由于原始技術積累缺乏而不得不面對產品創新窘境時，更多的企業開始選擇像華為那樣率先從流程創新中尋找競爭優勢。2006年2月28日IBM中國創新中心成立時，IBM大中華區總裁周偉琨指出：中國企業面對開放市場競爭的風險，針對關鍵業務，在流程創新中減少競爭風險、洞察新的商業模式、創造商業價值，已成為企業成長的捷徑。按照周偉琨的解釋，流程創新的意義不僅是提高關鍵業務的效率，當中國市場在全球市場推動下也呈現扁平化趨勢時，流程創新可以讓中國企業在協作中獲得價值共同提升的機會。然而，在變化的市場中，中國企業通過優化流程提升企業能力，有自身所必須面對的特殊情況。畢艾倫將當今中國企業的流程創新背景與1980—1990年代的日韓企業對比后認為，1980—1990年代的日韓企業，生存于相對封閉的市場環境中，并且處于政府保護之下，所以容易整合運營資源，并建立自己的核心競爭力。但是中國企業必須面對更為開放的競爭環境。“中國企業不得不為了生存而追求以產品為中心的短期利益增長，這就使得中國企業的流程創新積累遠不如韓日企業。”畢艾倫說。 IBM業務咨詢服務事業部中國戰略與變革咨詢負責人徐永華也做了大量的中國企業與日韓企業流程創新實際案例的比較研究。他認為，

日韓企業從1970年代開始經歷了流程優化的三個階段，

第一個階段是以豐田推行零庫存、即時生產(JIT)為代表的生產模式創新;

第二階段是以供應鏈整合、財務、人力資源管理等業務職能專業化的流程創新;

現在的階段，則是貫穿于整體價值鏈的運營流程協同性的創新。

“正是因為日韓企業流程創新，完整經歷了上述三個階段，才使得其整體創新能力高于中國企業。”徐永華說。在徐永華看來，大多數中國企業的業務流程創新仍處于第二個階段，即強調專業化業務職能的流程。“面對現在變化的市場環境，更多的國際企業正以開放的態度，以最廣泛的伙伴關系搶占潛在市場空間，但是中國企業仍然處于封密的運營空間中。”他說，“在這種情況下，華為是中國企業中少有的成功典范。” “中國市場競爭的激烈程度和市場風險，可能已經超過全球任何其他地區。

”英特爾公司副總裁、數字家庭事業部總經理麥棟杰對《商務周刊》說，中國企業在自己的本土市場已經與國外巨頭直接對壘，這意味著中國企業更加需要重新認識和判斷現有的整體行業和外界環境存在的機會，更需要在多元化的價值鏈條中重新建構自己的競爭力，從而尋找創新的機會。

一個例子是連鎖零售業。今年10月，沃爾瑪斥資7億元在深圳建設的全球采購中心將全面完工。這個巨無霸級別的采購中心除了負責中國區的采購業務，還將管理沃爾瑪全球每年總共1900億美元的采購網絡。在嚴密而有序的物流體系支持下，沃爾瑪將在中國保持每年新增50家超市的開店速度。表面看來，沃爾瑪的擴張速度，完全可能讓本來就發展幼稚的中國本土連鎖業更加望塵莫及。不過，相對沃爾瑪這個后進入的外來者，中國連鎖企業的軟肋還不僅是規模，而在拿什么作為擴張的法寶。

“我們需要的是統一、高效的業務流轉體系。”聯華超市集團總經理李亮說。作為中國最大的連鎖企業，上海聯華超市集團目前在上海、杭州、蘇州等地共擁有超市連鎖店面50家左右，供貨商超過8000家。但2004年之前，聯華集團并未形成統一的供貨中心和運輸系統。最初，當聯華的連鎖店缺貨時，連鎖店會電話通知總公司，然后再由總公司與供貨商聯系進行配送。李亮評價說：“對這樣的響應速度，不要說開新店，就是保持已有店面的有序運營已經不錯了。” 這種情況在2004年11月聯華集團統一采用EDI(統一數據管理系統)后發生了轉變，EDI成為聯華集團快速擴張的資本。在聯華集團整合了供貨、人力資源、庫存等職能部門，并對這些職能部門進行統一管理之后，聯華通過EDI在供應商、配送中心、門店之間形成了統一的貨品信息流。按照李亮的說法，這套投資2億元的EDI系統，給聯華集團帶來了超過2500億元的價值。他說：“高效的物流體系，促成了聯華在大型綜合超市、超級市場、便利店三大主要零售業態方面形成穩定的擴張實力。” 徐永華認為，任何企業擴張都要平衡效益和成本，當擴張以一種穩定的可復制的流程模式調動資源時，企業就積累了創新實力和業務增長的能力。事實上，已經有越來越多的中國企業從業務流程創新中獲益。

中國三槍內衣公司為了從生產商滲透到銷售渠道中，將整體供應鏈系統和銷售模式確立后，通過連鎖店的形式將產品和銷售流程固化和優化。2006年2月，三槍的商業模式被迪斯尼看好，成為迪斯尼在中國國內的產品銷售代理商。

事實上，通用電氣前CEO韋爾奇倡導的“無邊界”理念，與業務流程創新異曲同工。韋爾奇指出，無邊界理念的基本目標就是實現信息在企業內部的高速流通與共享，最后共同制定面對目標市場的產品戰略和市場營銷戰略。不過，當韋爾奇在定義流程創新的價值時，并未指出流程將更加依賴信息技術。信息技術促進流程創新在過去20年中，戴爾借助于WINTEL體系(Windows+Intel)以及標準化的產業環境，并通過網上定購、訂單處理、庫存整理、銷售出貨、售后服務等環節所建立的直銷模式，成為全球PC的巨無霸。

除了與PC關聯緊密的打印機等業務，戴爾已經打算在新產品領域滲透。新產品家族無疑將改變戴爾的運營流程，一方面，戴爾的運營體系中要加入那些不知名的經銷商;另一方面，戴爾又必須將流程觸角延伸到無線移動終端、新興電子玩具等領域。戴爾新任CIO蘇珊·舒雷(SusanSheskey)上臺后，第一個任務就是籌劃新運營流程的IT架構，并為這一架構爭取足夠的投資，以使新戴爾模式中加入那些經銷商，并且能兼容更多的產品種類。

不僅是戴爾，今天的美國諸多企業在任務流程創新和變革中，都有意無意地融入了信息技術和IT設備。然而，由于“生產率悖論”的存在，曾經使人們懷疑信息技術是否真的能推動企業流程創新。生產率是單位時間內每個勞動者的產出，經濟學界的共識是，提高生產率是發展經濟的最佳途徑。

早在1960年代，專家們就預言計算機或信息技術將是人類所知的最偉大的技術革命，它對人類的生產活動和日常生活的影響將遠遠超出農業和工業革命。但是1970—1990年代，美國和其他發達國家生產率的增長急劇下降，遠低于1913—1973年的接近2.5%的平均水平，而剛好這段時間，這些國家的企業都在大量購買計算機。到1995年，美國企業已總共花費4萬多億美元用于計算機的使用，又遠超出其他發達國家。在大多數美國企業中，用于信息技術的投資是第二大資本投入，僅次于房地產。但在發達國家中，美國的生產率增長恰恰是最低的，甚至為負數。從1960—1990年，美國的銀行、保險、證券商等金融服務業是投資于信息化最賣勁的產業，它的生產率幾乎沒有增長，以至于著名經濟學家索洛在1987年時抱怨說：“我們到處可以看到計算機時代，只有生產率統計除外。” 信息技術的大規模投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，眾多的企業則認為他們的投資掉進了“黑洞”。

幸運的是，在1990年代時，IT投資“黑洞”的擔憂，引起企業、政府機關和事業單位對IT投資的重新思考。決策者們開始意識到，信息技術遠非只是簡單地買一些硬件、軟件裝上，就可以為企業優化流程或者提高生產率服務的。 2000年后，發達國家的巨頭重新信奉，巨大的資本和合理的IT投資比例為公司所帶來的價值與動力。這其中的原因在于，他們認為，業務流程創新與信息技術融合是不可扭轉的趨勢。按照IBM業務咨詢服務事業部2005年10月發布的《業務與技術融合》的研究報告，在2004年時，美國企業信息化支出中，在硬件設備、服務和軟件上的投入分別為38%、41%和21%。

在企業對信息技術投資重新認識過程中，由流程架構規劃、項目實施、技術支持、人員培訓所形成的服務，以及由系統管理軟件、應用軟件以及開發環節組成的軟件，已經被認為是“為企業帶來新的商業模式和產品，并使他們在全球化競爭中繼續保持領先的決定性因素”。

與此同時，數據顯示，2004年中國的IT支出總量約為2320億人民幣，占當年GDP的0.4%，這個比例不僅低于發達國家，也遠低于澳大利亞和韓國等較發達國家。

在中國企業IT投資中，基礎設施、存儲、外設以及網絡等硬件設備比重占據IT整體支出比例的68%，軟件和IT服務的投資比例分別只有11%和21%。眾多中國企業從2000年開始也熱衷于上ERP等信息系統以提高運營效率，然而，中國真正實現ERP覆蓋的企業仍然不足50%。徐永華認為，由于中國企業過度看重基礎設施，僵化的ERP不僅沒有對提高企業創新能力有所貢獻，反而成為企業正常運行秩序的桎梏。

IBM咨詢服務事業部(中國)戰略與變革部門咨詢顧問范建華認為，中國企業整體上對IT投資認識相當薄弱，所以現在IT對企業流程創新的貢獻非常有限。

范建華直接指出了中國企業對信息技術投資的三個盲點：

一、中國企業特別強調每項投資的回報率，由于信息技術投資的“黑洞”效應本來就存在，中國企業無法看清IT帶來的商業價值;

二、雖然大多中國企業認同流程創新，但由于偏向追求短期效應，IT投資并沒有真正列入議事日程;

三、由于中國企業對于IT技術與流程的關系缺乏完整認知，可能使IT的整體決策擱淺。

彼德·基恩在《流程優勢》一書中，將“流程投入”(processinvestment)定義為企業從資產和負債的角度看待商務流程、資產流程可以帶來商業價值的增值;而對于那些不適合的流程改造則是負債流程，無論如何運作，它都只能為公司帶來價值損耗。

其實，無論是流程變革中成功的三星、華為，還是在中國市場加速擴張的國外巨頭，已經用實際行動證明，IT投入帶來的流程優化是巨大的資本，靈活的IT架構和業務流程，完全可以擴大自己的戰略優勢，信息技術將真正成為一種無形的、與服務相結合的東西，更是流程創新和流程變革的工具。

徐永華指出，中國企業即將開始進行信息技術與業務創新融合于一體的變革。這種變革在范建華執筆的《業務與技術融合》報告中也明確指出，企業業務管理人員在信息技術使用方面發揮的影響力正快速增加，并且其負責控制的IT投資正呈現逐漸增多的趨勢。具體數字是，中國企業中的CIO控制的IT支出占企業IT總投入已經從1997年的68%，下降到2004年的40%，這意味著以CIO為中心的IT集中決策，并不適合企業的最新發展狀況，中國企業的IT決策需要更多業務職能部門的參與。在傳統的IT投資決策中，大多由企業業務單元為主導提出企業資源規劃(ERP)的需求，CIO負責項目投資的審批和認可。在ERP系統安裝時，企業各業務單元分別建立了自己的應用系統和數據庫。但在企業花費數百萬元的巨額投資后，企業運轉所依賴的高度專業化的應用程序彼此割裂，企業整體業務運營仍然是相互獨立、支離破碎的狀態。 “最初的信息技術投資，顯然沒有解決企業流程集成的問題。”范建華說。 “CIO的主要職能就是使IT投資與業務戰略一樣，成為企業長期發展計劃的一部分。”

IBM軟件集團大中華區市場總監左洪對《商務周刊》說，然后才能談得上業務管理人員共同商議企業內部和價值鏈的伙伴信息共享，“這才是真正的協同創新”。

事實上，在IT與流程創新的融合中，企業正以業務為主導，構建一系列可重復使用的標準業務組件，通過快速裝配成新的業務流程。而業務組件恰恰是對企業整體業務信息流重新分解、并重新整合的結果。

由此，企業對內找到業務單元之間，對外找到與伙伴之間流程溝通的組件，企業就搭建起面向未來競爭環境的流程系統。徐永華認為，在IBM強調的隨需應變的解決方案中，企業流程創新就是以標準的業務組件單元，促進價值鏈共享流程。他強調：“現在，信息技術已經成為推動商業流程變革的工具。”【END】