企業管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略目標的制訂解決“做正確的事”，管理機制解決“正確地做事”。第1章　做正確的事與正確地做事

識別識別正確的事是做一切事的開始。毫無疑問，做錯誤的事會削弱你的競爭力，甚至還可能威脅到你的生存。不是嗎？方向都錯了，一切都無從說起。 　　序：一位老人與管理的兩個永恒主題

　　1909年，出生于奧匈帝國首都維也納。

　　1929年，在倫敦任新聞記者，同時任國際銀行的經濟顧問，從事證券分析。

　　1942年，受聘為當時全球最大的企業——通用汽車公司的顧問。

　　1950年，拒絕哈佛商學院的邀請，擔任紐約大學商業研究院管理學教授。當時哈佛商學院規定教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作，而在他看來，管理學更是一種實踐，他將咨詢活動視為最好的實驗室。

　　1954年，出版《管理的實踐》，該書標志著管理學作為一門學科的誕生，同時也奠定了其管理大師的地位。書中提出“目標管理”的概念，這被認為是管理學史上一個劃時代的事件。而在此之前，還沒有任何著作向經理人解釋管理，也沒有類似著作向經理人傳播管理。

　　1966年，出版《有效的主管》。在書中，他將一句家喻戶曉的美國諺語創造性地應用于管理學并隨即成為管理學界奉為圭臬的經典名句：做正確的事和正確地做事。

　　1973年，出版《管理：任務、責任、實踐》，此書被譽為管理學的“圣經”。

　　1999年，位居世界著名媒體《商業周刊》“20世紀全球經濟影響力人物Top 50”排行榜

　　首位，排在第二、三位的分別是艾倫·格林斯潘和邁克爾·.波特。

　　2003年，接受美國總統喬治·W·布什頒贈的美國最高榮譽勛章“總統自由獎章”。這對

　　于一位94歲高齡的老人，可謂是一份遲到的認可。

　　他就是第一個提出“管理學”概念、被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”的彼得·德魯克！

　　當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：

　　1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；

　　1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；

　　1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。

　　被譽為“營銷之父”的菲利普·科特勒把彼得·德魯克視為楷模，每年都不止一次閱讀德魯克的管理著作。針對人們封他為“營銷之父”，他說：“假如這是事實，那么，彼得·德魯克就是營銷的祖父。”

　　《哈佛商業評論》對他做了這樣的評價：“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來聽。”

　　在商界，包括杰克·韋爾奇在內的眾多杰出經理人對其理論積極履踐。

　　韋爾奇時代的GE公司首先得益于做正確的事――即選擇正確的戰略發展方向。

　　1981年，韋爾奇上臺伊始，就提出了究竟要干什么的“三環”戰略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，而對于三個圈外的企業，則要進行“調整、關閉和出售”。因此，韋爾奇出售了150多家企業，解雇了13萬員工；3年內進行了40多項兼并活動。

　　美國AT&T公司總裁的西奧多·維爾在任期間，主要做了四項重大決策：即公開承諾AT&T公司的使命是“我們的企業是服務”；建立貝爾實驗室；成立公眾監督委員會以及開創了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。

　　上面的一切恰好都印證了這位老人的理論：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；不但要正確地做事，更要做正確的事。”

　　“不但要正確地做事，而且要做正確的事”，自從彼得·德魯克創造性地將這個觀點運用于解決企業問題后，改變了企業經理人的思維方式，把經理人的關注焦點從弗雷德里克·W·泰勒的效率主義引向了效果，從而開創了管理學的第二個里程碑！

　　這樣的情境也許正在你的企業上演：員工們正機械地奔跑在各自的航道上，忙碌著企業既定的任務，等待著監督和檢查。但目標是否正確，如何才能最快地抵達終點，他們卻并不清楚。

　　這樣的法則也許正在你的企業中得到印證：

　　10％的人正在做正確的事且正確地做事；

　　55%的人正在做正確的事但并沒有正確地做事；

　　25％的人正在正確地做事但并沒有做正確的事；

　　10%的人既沒有做正確的事也沒有正確地做事，他們在為別人制造工作，在負效勞動。

　　沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變。

　　但讀完此書，也許你你已經在改變！

　　因此，你應該立即做出決定，思考如何創造出一份“正確的事業”并“正確地做事業”！

無論你的選擇多么正確，事情的最終實現都要歸結到“做”這個過程。做法不同，結果不同。

　　正確地做事會幫助你達到預期的效果，而錯誤地做事將使你的愿景越來越模糊，最后消失。

　　更多的時候，人們堅信：“只要方向對，就已成功50%，即使在具體執行時有所偏差，對結果也不會有太大的影響”。

　　一個糖果商店，店里明明有許多營業員空閑，但顧客卻寧愿擠在同一個柜臺前買糖。難道是其他營業員不熱情或者短斤缺兩？原來，受顧客一致歡迎的那個營業員每一次抓糖果的時候，第一次一般都不會超過顧客所要的分量，然后，當著顧客的面一點一點地加進去，直到分量足夠為止。顧客看到的是不停地加糖，心里覺得很滿意，當然也就愿意光顧這個營業員的柜臺前了。而其他的營業員呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地減少，顧客們心里當然就很不舒服了。

　　同樣是賣糖果，同樣的分量，因為方法不同，結果迥異。

　　以正確的方法做事，才能一步步抵近完美，邁向巔峰。

　　連續三年（2002-2004）被《財富》雜志評為全球500強公司龍頭老大的沃爾瑪，之所以能成為世界上最大的零售企業，在很大程度上就歸功于其正確地做事。

　　沃爾瑪的經營理念是“低價、低價、再低價”。 即使在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以平穩的速度增長，而且不斷地擴張。

　　在確定了低價取勝這一經營理念后，沃爾瑪在各個方面都以如何降低成本作為行事的指南。事實上，無論在美國還是在世界上其他國家，沃爾瑪都很少做廣告。

　　凱瑪特的廣告宣傳費用占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平日，沃爾瑪的宣傳廣告僅是黑白兩色的幾張紙而已，其制作的精美程度和發送頻率遠遠低于同行。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用占銷售費用的22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

　　有人把沃爾瑪的成功歸結為“挖空心思絞盡腦汁地省錢”。沃爾瑪確實是在用“販賣便宜”作為自己的經營宗旨。但是更多的時候，省錢并非最終目標，而往往是一種結果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理成本。

　　沃爾瑪正是在節儉成本方面的出色表現，才使得自己在零售行業一支獨秀；正是因為能夠正確地做事，才能夠完美地實現其正確的經營理念。

　　另一個方面，缺乏正確做事的能力正是眾多企業執行力欠缺的原因之一。著名的《財富》雜志認為：“只有不到10%的企業建立起來的戰略目標得到了有效執行；”“70%企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略目標，而是缺乏有效的執行。”

　　經歷了十幾年的發展，ERP已經成為事實上的工業標準，即信息時代企業管理的標準。多數企業家已經認識到，實施ERP是企業的必由之路。

　　最初，ERP實施成功率很低，甚至還不到20%。這就促使人們去深入研究，形成了所謂“ERP實施方法論”。在2001年，美國90%的企業實施了ERP，但成功率僅有28%。

　　企業如果能夠成功地實施ERP，無疑會提升企業的整體運營效益，但是并非每個企業都可以將ERP成功地實施到底。

　　對企業來說，引進ERP是一件正確的事，它需要的不是在做與不做上進行選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確做事的決心和毅力。

　　但實施ERP是企業信息化的一個大變革，需要企業里的各級員工積極配合，否則，就是做了一件既耗時又耗力，而且達不到預期成效的事。

　　 正確地做事還有可能給我們帶來意想不到的結果。

　　 發現美洲新大陸的哥倫布認為，即使決定有偏差，那我們也有可能通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。這就充分肯定了正確做事的作用。而他的確也在方向錯誤的不利前提下，發現了新大陸，最終成為歷史上最偉大的航海家之一。

　　從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而有可能是一條障礙最小的曲線。從這個角度來說，正確做事的能力仍然是企業競爭力最大的瓶頸。（插圖）

　　正確地做事需要我們一開始就要鎖定自己要做的事，對目標的堅定不移能夠讓我們信心倍增，尤其在我們身處逆境或遇到挫折時。

　　一個員工能否正確做事很大程度上取決于其做事的態度。態度決定成果。有的人為了完成任務而做事，而有的人則是為了成就一番事業而做事。

　　正確地做事還需要我們具有駕馭時間的能力。能夠制定切實可行的計劃，能分清事情的輕重緩急，用好我們的時間，把事情做對。

　　對于一個企業來說，正確地做事不僅意味著要提高企業里每個員工正確做事的能力，還需要考慮整個組織的分工和協調問題。

　　企業的中層管理者正確做事的能力相對一個企業整體做事的能力來說，起著至關重要的作用。中層經理人既是執行者，又是領導者。

　　中層管理者的作用是一把雙刃劍。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。

　　企業決策層認可方案后，需要中層的嚴格執行和組織實施。如果企業中層隊伍的執行力很弱，決策層的決策方案在執行中就會大打折扣，企業的各種方案就無法成功實施。

　　最后，正確地做事還要求我們不要遺漏任何細節。

　　細節決定成敗。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細節”（Retail is detail）的信條造就了家喻戶曉的宜家家居。我們的管理也要能做到不放過每一個細節，有時候，一個小細節的失誤也足以讓我們此前所做出的一切努力化為烏有。

　30多年前，彼得·德魯克率先對效率(efficiency)與效能(effectiveness)做出了區分。他的定義十分簡明：前者意味著“正確地做事”，而后者意味著“做正確的事”。

　　這位管理大師睿智地指出，一個企業需要同時關注這兩樣東西，不可偏廢其一：“即使是最為健康的企業，即效能最佳的企業，也會由于效率低下而衰敗。然而，如果一家企業擁有最高的效率，但卻運用在完全錯誤的方向，那它也注定無法生存，更遑論成功。”

　　有兩個饑餓的人得到了一位長者恩賜的一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿。得到魚的人馬上就把魚煮了，吃個精光，不久便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿滿懷憧憬地向海邊走去。當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，渾身最后一點力氣也使完了，他也只能帶著無盡的遺憾撒手人間。

　　同樣是兩個饑餓的人，同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。但是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，經過遙遠的跋涉，來到了海邊。從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，最終過上了幸福安康的生活。

　　得到恩賜是一種幸福。不過，單單得到一根魚竿或者是一簍子魚，都還不夠。同時擁有這兩樣東西才可能最終得到幸福。

　　能夠做正確的事，或者是能夠正確地做事，都可以算得上是一種幸福了。但是，千萬不要滿足于此，須知，成功者，效能和效率一個都不能少。

　　做正確的事是前提。

　　事一旦選錯了會使我們在錯誤的方向上愈走愈遠。畢竟像哥倫布那樣在錯誤的方向導引下卻能夠發現美洲新大陸的機會很少。

　　那么正確地做事呢？

　　再正確的事如果沒有很正確地去做也注定只是竹籃打水一場空，就像不能兌換的支票一樣，只是廢紙一張，毫無意義。

　　良好的戰術永遠代替不了正確的戰略，卓越的執行能力永遠代替不了制定目標的工作。目標永遠只是取得競爭優勢的必要條件而非充分條件。而不管目標多么正確，如果讓執

　　行力平庸的人或團隊來實施，結果往往是平庸或糟糕的。

　　 2004年6月底出版的《財富》雜志，刊出一篇文章：《CEO們為什么會失敗》。《財富》雜志邀請了38位近10年來下臺的大公司CEO們現身說法，講述自己失敗的故事。這些CEO們曾經是世界最著名公司的領導者，他們領導的公司包括通用汽車、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯達等。

　　在對數十位失敗的CEO進行調查訪談后，《財富》雜志得出一個結論：CEO們并不缺少才智或是遠見卓識，他們往往智商極高，經驗豐富，而且一心撲在工作上，導致這些CEO失敗的根本問題就在于糟糕的執行能力。

　　《財富》引用了康柏的董事會主席本杰明·羅森的話：“我們的戰略無懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率。”

　　柯達公司解雇凱·威特摩爾的時候，人們都以為，他下臺的原因在于不能很好地把握“柯達應該在數字化世界里扮演什么樣的角色”。而事實上，柯達早已秘密制定了一套重塑公司數字化形象的積極戰略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無法很好地實施這一戰略，這才是他下臺的根本原因。

　　6西格瑪 (6σ) 管理、5S管理、平衡記分卡(BSC) 管理、企業關鍵業績指標（KPI）管理方法和手段被廣泛地運用于企業大幅度地提高其運作效率。

　　但是，必須謹記，如果始終走在錯誤的路上，效率越高，對企業造成的傷害就越致命。

　　亞洲金融危機使亞洲企業盲目擴張的惡果顯露無遺。1997年韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一系列巨型企業紛紛倒閉。經濟學家在分析時指出，這些企業倒閉自然有各自不同的原因，但“盲目擴張”卻是它們共同的也是最根本的病因。韓國集團企業對規模和多元化的熱衷，幾乎到了非理性的程度。韓國最大的五個財團平均都介入了140多個行業，其擴張速度令人吃驚。

　　90年代初期，索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美國的影視業卻不能實施有效的控制，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司。

　　做正確的事，追求效益；正確地做事，追求效率。二者都有益于提升企業的競爭力，但必須二者結合，才能相得益彰。

　　要在拉力賽中最終獲勝，車手不僅要始終保持正確的方向，還得比其他車手開得更快。