說起決策，恐怕很多人馬上會聯(lián)想起“說一不二”、“力挽狂瀾”等與企業(yè)領導者相關聯(lián)的詞匯。的確，在企業(yè)里，領導者往往扮演了這樣的角色，他們高瞻遠矚，做出對企業(yè)發(fā)展意義重大的決定。在傳統(tǒng)組織里，領導者為決策而生，他們每天穿梭在不同的會議室，面對不同的人群做出一個又一個決定，他們認為自己的工作就是做出決定。然而，作為創(chuàng)意型組織的代表性企業(yè)，谷歌的實踐給我們帶來了不一樣的啟發(fā)。 少做決策多開會，達成共識 谷歌認為在創(chuàng)意型組織里，領導者應當盡量少做決策，而是把做決定的權力交給別人。這是因為在創(chuàng)意型組織里，作為員工的創(chuàng)精英們具備了自雇傭、自驅動、自激勵的特征，他們不僅僅是企業(yè)的員工，更是企業(yè)的事業(yè)合伙人，他們知道自己在做什么，也知道自己如何創(chuàng)造價值，因此他們不需要一幫領導者指手畫腳。作為這樣企業(yè)的領導者，就應當少做決策。 不僅如此，谷歌認為，決策的主旨不在于做決定，而是達成共識。這就意味著決策不再是力排眾議，而是將眾議引導為共識，并據(jù)此一致行動。這是因為在創(chuàng)意型組織里，領導者面對的不是不同的管理者和產(chǎn)業(yè)工人，而是創(chuàng)意精英。創(chuàng)意精英們的價值觀里沒有服從只有主見，如果領導者獨斷專行，將自己的意見強加于他們，他們的回應不是服從，而是離你而去。因此，如果你領導的是這樣一群用智慧和創(chuàng)意來創(chuàng)造價值的人群，你就應該革新你對決策的認識。 當領導者面臨重要決策時，運用領導力召集大家定期開會至關重要，開會的首要目的并不是做出決定，而是分析相關數(shù)據(jù)，鼓勵與會者討論，引導大家達成共識。通過共享分析相關數(shù)據(jù)以及深入討論，與會者逐步達成共識，做出決定就水到渠成了。這種方式對于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)顯得過于低效，因為組織需要員工去執(zhí)行決策，而不是對決策說三道四。但創(chuàng)意型組織里的創(chuàng)意精英們賴以創(chuàng)造價值的不是扳手管鉗等生產(chǎn)工具，而是他們的大腦和智慧。如果一項決策沒有得到他們的理解和認同，他們是不會盲目服從的。因此，領導一群創(chuàng)意精英們做出一項決策，關鍵是通過數(shù)據(jù)分析和深入研討達成共識。 珍視不同意見，而不是排除異己 有些領導者作出決策的手段是把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達成共識，而是將有共識的人積聚在一起。這種做法在傳統(tǒng)企業(yè)里屢見不鮮，憑借領導者的超人膽識與才華帶領企業(yè)前進。但是，這種做法蘊含了巨大的風險，正如巴頓將軍所言“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”。真正將自己視為企業(yè)主人的創(chuàng)意精英們會認真思考一項決策是不是真的對企業(yè)有利，他們發(fā)表意見的根據(jù)不是上司或權威人士怎么看，而是決策對企業(yè)是否有利。 因此，領導者切忌過早發(fā)表自己的看法，而是對與會者的意見開誠布公地逐一探討，給每個人發(fā)表真知灼見創(chuàng)造良好的氛圍。不僅如此，還要特別注意那些三緘其口的人，他們可能擁有很棒的想法而不愿意拋頭露面，也可能是不愿意公開反駁他人的觀點。當然，如果他們真的無話可說，那么壓根兒就不應該讓他們參會。 要特別重視那些不同或是對立的意見，認真研究這些意見有助于從另外一個角度來看待決策對企業(yè)的影響，甚至能夠發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的巨大風險。最好的決策應該是正確的決策，而未必是領導人自己的決策。 依靠數(shù)據(jù)理性分析，而不是主觀臆斷 領導者往往會憑借地位或是權勢壓迫與會者盲目服從，但創(chuàng)意精英們絕不會以領導者的地位來做出判斷。若干年前在商學院讀書的時候，曾聽到這樣一個故事。學院的領導者是一位德高望重的學者，他針對中國宏觀經(jīng)濟運行打了一個非常形象的比喻，以此來說明適當?shù)慕?jīng)濟增速對于經(jīng)濟運行的穩(wěn)定性非常重要。很多學者天然認為這就是一個正確的論斷，并以此來證明其他經(jīng)濟現(xiàn)象。但是，某位教師則公開表示這樣的比喻是極不恰當?shù)模驗椴]有恰當?shù)目茖W模型和事實性數(shù)據(jù)來說明這個比喻的合理性。換句話說，即使你地位再高影響力越大，你也應當通過事實數(shù)據(jù)進行理性分析來得出結論，而不是簡單憑借經(jīng)驗來做出論斷。 用數(shù)據(jù)說話非常重要，數(shù)據(jù)的來源同樣重要。很多企業(yè)特別重視市場調查，并依據(jù)市場調查得來的數(shù)據(jù)做出決策，過分迷信市場調查數(shù)據(jù)十分危險。那些真正獲取用戶歡迎的產(chǎn)品，往往沒有市場調查的支持。喬布斯創(chuàng)造出蘋果的系列產(chǎn)品并取得了空前成功，但這并不是市場調查的結果；福特汽車創(chuàng)始人認為如果當初聽從市場調查的話，出現(xiàn)在市場上的只能是更快的馬車，而不是汽車。這是因為接受調查的人往往不會認真思考那些問題，他們只會為了得到小小的禮品而敷衍了事。如果你依據(jù)錯誤的數(shù)據(jù)進行分析，這跟憑借經(jīng)驗主觀臆斷沒有什么區(qū)別，甚至更加危險。
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