張三（中國公司里邊的中國人）負責公司內部所有工作的成本降低工作。目前，公司正在開發A項目，把張三手下的兩個人（一個外國專家和一個工程師）抽調出去專門成立了項目組。成立項目組之前，項目都是由張三來對應的，項目建立之初，材料的報價設計和選擇也都是張三來指定好的；成立項目組后，由于不再主要負責，張三就沒有在過問項目上的事情，兩個人也沒有再向他匯報過。 項目進展了一段時間以后，送樣合格了，送樣時候的材料卻基本上都被更換，理由是原來的材料效果達不到客戶要求。可是更換材料后成本上升了5%，于是，領導要求張三要過問這個事情并予以指導（之前 和外國人有說明，說明程度不清楚，不過領導一直很注意不影響外國人的工作積極性）。但是外國專家并不配合張三的工作，認為既然他在負責這個項目，張三就應該少管；而且張三是做全面工作的，開發工作還是交給他做就好了。因此并不匯報情況。為此，張三特地出差到A項目所在地，將領導的要求做了詳細的說明，讓他們對此次產生的問題進行分析說明檢討，并組織大家開會討論。
外國專家還是不配合，并直接找老總來說明情況，從此對張三的動向非常敏感。領導聽完介紹之后，找到張三，說他的溝通方式和方法有問題，要提升自己的能力，同時注意領導的方法；并提示要在平常的時候和大家打成一片或者說要有自己的隊伍。并要求張三繼續參與A項目的成本降低，一定要保證降下5%來。
張三很苦惱，他認為正是因為外國專家固化了的設計思維，才導致問題出現，并且相信自己建議的解決方案一定能改善成本問題，可是人家就是不接受，還遭到了領導的職責。
現在，就請大家一起來出出主意，說說這個真實案例中到底是哪個環節出了問題，張三應該怎么樣去跟外國專家溝通，后續的動作該怎么做？
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