在有一定基礎一定數量會員之后，俱樂部就面臨了會員有效管理的難題，在對待形形色色的會員如果都是一視同仁，無差別對待的話，這本身就違反了會員制“差異化”服務的原則。如何有效的管理俱樂部的會員，在公司俱樂部活動中“精準打擊”核心會員，提高俱樂部成員的情感轉化率，在下面的案例里大家可能有找到答案。
樂購（Tesco）超市公司是英國最大的食品超市公司之一，在中國的分店也遍布大江南北。在該公司二十年前推出他的客戶忠誠計劃里，利基俱樂部是一個經典的戰略。
利基俱樂部，利基一詞“Niche”來源于法語，國內的翻譯五花八門，在哈佛商學院案例分析中是采用這樣的譯法，在這個案例中泛指細分，高度專門化的意思。
樂購超市通過軟件分析，將這些客戶劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”, 比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關注的話題。一些本地的樂購連鎖店甚至還在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。
目前，“利基俱樂部”已經成為一個個社區，大大提高了客戶的情感轉換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為樂購有效的競爭壁壘。
看完了這個案例大家不知道有沒一點想法，就拿現在的連鎖藥店來說，是不是他們也可以打造自己的“利基俱樂部”，把那些會員劃分成“小心肝俱樂部”、“哈嘍（胃）俱樂部”、“三高俱樂部”來管理呢？如果這樣的話，一些無效的服務成本會大大降低，營銷的廣告也會更精準，同時，會員也將得到更體貼的服務，肯定會大大提升客戶的忠誠度，對品牌的粘性也會增加，不是嗎？
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