馬云退位后阿里巴巴的新制度剖析

　    走出創始人馬云的光環，是阿里巴巴基業長青的必經之路。馬云利用自己熟稔的管理之術與用人之道，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉型。這為中國企業如何有的放矢地為企業轉型“解局”提供了諸多思考與啟示。

　　馬云坐擁全球最大的電子商務市場，個人資產達34億美元，卻在年僅49歲、事業發展如日中天之時高調宣布辭去阿里巴巴集團首席執行官的職務，僅保留董事局主席的頭銜，轉而投身到支持電子商務發展的物流行業。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領導下的阿里巴巴推上了輿論的風口浪尖。

　　如今馬云的角色轉變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網絡科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會習慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來，對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當我們仔細琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權爭奪戰和這之后阿里巴巴集團的發展模式，就會發現此番放權并不是這位IT大佬的一時之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。

　　布局職業化管理

　　如果說喬布斯是技術的弄潮兒，代表著精英、專業和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業于杭州師范外語系的他從來都是個樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網站、國富通到今時今日的阿里巴巴，馬云身上散發著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經歷，我愿意去嘗試”；無論這種冒險精神是與生俱來還是后天習得，不可否認的是，阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個人對事業發展的遠見上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經歷息息相關，這些經歷更賦予了他果斷務實的嘗試精神和敢于承擔失敗代價的勇氣。這種氣質讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯網，也成就出當下三業合一的阿里巴巴帝國版圖。

　　馬云身上強烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創業者。這位常作公開演講的創業家在大眾眼前的形象是具有縝密精細的智慧，胸懷天下的情懷，以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始，他一路引領著阿里巴巴朝著擴張、釋放股權、職業化的模式發展。他曾多次強調，阿里巴巴的定位并不是家族企業，由此看來此番管理權易手不是馬云的突發奇想，而將是一條用職業化管理來延續集團發展的漫漫長路。

　　按照馬云的思路，阿里巴巴是一個電子商務“生態系統”而非“商業帝國”。而生態系統最大的特點就是不斷根據外界環境的變化而“趨利性”地發展與變化；但即便如此，從創辦阿里開始，大到新業務的起名，小到部門機構的設置，馬云的個人印記被深深烙在了集團所有主要的品牌上（圖1）。

　　但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業頂峰，也會面臨企業轉型和平穩過渡這一險局：他必須著眼未來，開始設計眼下的棋局，將西方企業管理之術和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉合做好“解局”準備。

　　管理之術

　　高管團隊控股化

　　為了讓阿里巴巴集團擁有一個“長期、穩定和健康的股權結構”，馬云采用了混合所有制的股權模式。截至2011年，其個人持股都只占整個集團的7%左右，作為企業開創者，其持股比例之低在整個商界都十分罕見。不過，個人股權的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團隊對企業的掌控力—通過管理團隊第一股東的身份及巧妙的董事局設計，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實現了管理團隊對企業決策的絕對控制權（圖2）。

　　理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少代理成本，實現職業經理人與股東利益的趨同，提升企業價值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來自馬云一個揮之不去的“心結”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯姻，獲得了近10億美元的注資。這對當時正處于成長期的阿里集團來說，無異于嫁入一個世界級的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協議”一樣，阿里集團也簽訂了一份有關5年后股權變動的“賣身契”：首先，雅虎投票權將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會的席位將增至兩位，即形成董事會2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團首席執行官馬云不會被辭退”的條款則會到期。

　　上述條款雖為當時的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團隊面臨著控制權喪失的風險。隨后3年的飛速發展，讓阿里巴巴實力漸長：數據表明，2011年阿里巴巴集團的營業收入為23.44億美元，凈利潤達3.39億美元；同時負債總額16.97億美元，資產負債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢下，馬云聯合多家投資機構以63億美元現金及價值8億美元的阿里巴巴集團優先股等共計70多億美元的代價，回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團股份中的50%并對其部分進行了注銷，同時獲得了未來阿里巴巴上市時雅虎所持剩余50%股份的優先購買權，當然前提是阿里巴巴集團IPO時滿足特定的融資規模、發行價格等條件。但無論如何，這一協議使其管理團隊重新成為了集團最高決策層的第一股東，同時也設法取消了雅虎增加一名董事的協議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團CFO蔡素信（馬云的親信）占據剩余兩席。這樣，馬云和他的團隊便牢牢控制了50%的決策投票權。

　　組織扁平化

　　2013年1月10日，在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下，馬云宣布對集團結構進行調整，將原有的7個事業群分散成25個以項目導向為主的事業部，希望實現由傳統金字塔層級的管理模式到扁平化組織架構的過渡。

　　阿里帝國的版圖擴張至今，業務早已不再局限于電子商務領域，其觸角已經進入物流、數據、金融等多個領域，業務日趨多元化；而日益復雜的業務單元也使得自上而下的集權式管理已經無法有效應付市場競爭態勢和業務形態的千變萬化。較之以往層級較多的設置，新的扁平化組織結構有利于管理權的分拆與下放，讓對一線業務情況最了解的事業部經理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業務單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業部門間的溝通與協作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個事業部根據事業共性進行宏觀組合，再交給集團負責具體經營的“管理執行委員會”九位成員分別負責。這一設計的原因在于，一方面，這些新的業務單元可以隨時應對新的業務形態創新；另一方面由管理層專人監督與協調，在更高層面保證了其為集團公司戰略服務的需要。這種組織結構還將與下文提到的內部創新制度相結合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實現員工與企業的雙贏局面。

　　決策集體梯隊化

　　為了更好規避轉型過程中“青黃不接”的脫節風險，馬云在集團層面進行了重大決策權與日常經營權的割離，由新設置的兩個機構分別承擔：由董事局負責的“戰略決策委員會”和以CEO領銜的“管理執行委員會”。前者主要由創業元老構成，不再負責管理具體業務，只參與重大決策；與此同時，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者，肩負起培養他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負責集團旗下事業部的日常運作和資源分配，扮演著“執行者”角色。某種意義上來說，戰略決策委員會對管理執行委員會具有“授人以漁”的責任，也較易形成一種集體決策中教學相長、相得益彰的管理氛圍。

　　此外，馬云還根據內部業務功能的不同，將集團整體劃分成了阿里巴巴集團與籌建中的阿里小微金融服務集團兩個部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當年打下江山的創業隊成員，其中現任CEO陸兆禧更深受馬云賞識，馬云稱他“對新事務的欣賞和學習能力，對關鍵問題的判斷和決斷力，以及強大的執行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導了公司對雅虎76億美元的股權回購以及香港上市公司私有化的進程，投融資經驗豐富，是“領銜”金融業務的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現今集團中“一家公司，兩個掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權交接特色。

　　用人之道

　　財散人聚得民心

　　在一個以互聯網為主導的行業里，馬云深知新鮮血液對阿里發展的重要革新作用。在這個理念的指導下，通過與海外基金合作的四輪融資，馬云的個人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計超過了40%；而這正是通過購股權獎勵以及員工持股計劃等激勵機制實現的。阿里巴巴自成立以來，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權獎勵計劃向員工給付股權報酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時，馬云個人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對應的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬股，近千名員工借上市“東風”華麗轉身，成為新晉的百萬富翁。在此之后，馬云獨家“秘制”的股權激勵工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權；而每一份RSU的發放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會伴隨獎金發放新的RSU獎勵，員工手中所持的RSU的數量會“滾動”增加。正是這種“滾動式”激勵模式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權，進而幫助公司留住了員工。這一股權激勵工具也在公司內部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財報顯示，截至當年末，尚未行使的“受限制股份單位”數量總計已達約5264萬份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團整體上市，又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財富夢想。

　　以公司購股權獎勵、“受限制股份單位計劃”等作為激勵條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過極富吸引力的股權激勵機制，內化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴張發展注入催化劑。

　　知人善任，人盡所長

　　《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長。”在外界看來，馬云的高層管理團隊一直都給人以“傳承、共治、高效”的風格表現，這與他用人所長的獨具慧眼是分不開的。總體來說，這體現在對上和對下兩個方面。

　　針對集團近120名高級總監以上的干部團體，馬云提出了建立集團組織部，培養及儲備人才梯隊的必要性。每半個月，專門負責培訓的湖畔學院就會邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財務、企業文化、公司戰略等方向的授課指導。同時，組織部還負責為公司發掘和長期培養人才，建立人才數據庫，定期梳理和更新相關資料。這種系統化的數據統計和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場發展和潛在能力，為公司的人力需要進行定位匹配，從而促進從事業部基層自下而上的人才流動，做到對干部培養的“有備無患”和有序拔擢。

　　對內部員工來說，馬云通過構建“內部創業”的模式，為那些有創意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業雙贏的激勵方式。所謂“內部創業”，是指由有創業意向的企業員工發起，在公司支持下將這些意向與工作項目結合并付諸實踐的過程。在實現他們創業意愿的同時也能激發企業內部活力，完成個人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結構的幫助下，有創意的員工可將自己的想法直接匯報給事業主管；主管根據合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項目中，以最少的時間代價和最小的管理成本來實現那些可行的創意。這種內部機構的設置，有利于高層人員發掘和儲備真正在行業中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠來看，馬云希望透過對人力資源的有效管理，讓這種精神資產得以延續發展。

　　從馬云這一系列承上啟下、環環相扣的管理制度設計中，不難看出他對交接指揮棒后企業發展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內部創業”將會是這個體系最顯著的特點。他首先運用新的管理之術將集團的決策權牢牢控制在公司管理層內部，再通過組織結構扁平化，凸顯“決策－執行”架構的“傳承－共治”色彩，幫助高層管理者實現集思廣益的決策功能；而在整個系統的末端，擅長用人之道的馬云又通過員工持股計劃、股票期權等激勵措施將內部創業員工與集團的利益進行捆綁，既滿足了員工“當老板”的成就感，也保證了創業成果為集團戰略與利益服務，大大帶動了企業內部的人才流動和更替；“物質＋精神”的全方位激勵，使得員工在這個新體系里“如魚得水”。

　　馬云能真正退居二線嗎？

　　“臨淵羨魚，不如退而結網”，這句取自《漢書·董仲舒傳》的古話一直懸掛在馬云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點別的野心，年富力強的馬云就這樣主動“放手”了對阿里的直接管理權。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態精心部署著。但無論如何安排，都不可能完全規避阿里巴巴今后將面臨的內憂外患。

　　首當其沖的便是阿里巴巴集團上市后馬云所面臨的控制權喪失風險。控制權牽動著馬云的每一根神經；對于上市地點，由于港交所相關法規要求上市公司“同股同權”，這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權結構”等復雜的股權設計保證控制權的想法化為泡影，除非轉而到容許同股不同權的海外資本市場上市，如紐約證券交易所，一直對香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因為這個敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會被打破，這也讓董事局中持股比例遠低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。

　　另外，馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設計能否順利得到實施也是一個問題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個朝令夕改的戰術決定，必須要有計劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動作的“手術”實際上形成了二十五路“諸侯”，是否會將組織集團推向一個失控且無法駕馭的分裂局面？阿里上市后會不會有大量員工將持股套現而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會的人員擴張與結構變化會不會影響其對企業的控制力？阿里巴巴的股權激勵方案能發揮聯系經理人員工與企業所有者的效果嗎？大量的國際學術研究都不能夠確認股票期權方案能有效激勵員工；相反有許多研究發現股票期權激勵方案過猶不及，反而會讓經理人過度激進，損害股東權益（詳見本欄2010年7月號文章《民營企業如何激勵經理人?》）。另外馬云真的能下放管理權力嗎？馬云在位之時，憑借創始人的光環與個人魅力籠絡人心，有凝聚企業文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩健著稱，卻終究抵不過馬云這個開山鼻祖多年積累的號召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳的馬氏江湖經了。在這樣的前提下，新的管理團隊能否如過往般有效決策，特別是在面臨重大事項時能否迅速有效決策執行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計劃也還有待觀察。

　　長遠來說，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業經理人，為這個互聯網的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言，似乎很難在短期內徹底擺脫創業者的光環籠罩。在所有關于馬云的報道中，幾乎找不到任何一個將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個人角度說，一方面，他竭力通過公司制度化和治理模式的轉型，試圖朝著專業化的路線發展；而另一方面，仍手握董事局大權的他又并未完全放手，整個集團的重要發展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業管理之路還是繼續延續馬氏江湖，仍是個未知數。可以確定的是，已達到行業頂峰的中國最大電子商務運營商能否找到新的突破口，既需要好的機遇也需要管理者深謀遠慮的運籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。

　　中國企業的啟示：從魅力管理到制度管理

　　“日中則昃，月滿則虧”，互聯網行業日新月異，阿里巴巴的行業前輩、曾經的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓。走出創始人馬云的光環，是阿里巴巴基業長青的必經之路；個人的超凡能力終究不能取代企業的制度化建設對于基業長青的決定性作用。在日益復雜多變的商業環境下，如何因勢利導，擺脫創始人魅力的“綁架”，完成企業的平穩過渡與轉型，從而保證持續的競爭力，是每一個中國企業面臨和應該思考的問題。

　　在涉及企業傳承與交接棒的時候，人們將多數焦點都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時一系列的制度建設與架構安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術”與“用人之道”，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉型。如何有的放矢地為企業轉型“解局”，或許每個企業家都有自己的想法，但不可否認的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。