“運動”的力量

大凡受過專業管理訓練的人，通常對于“運動”式的管理和營銷，持不同程度的否定意見。因為只要搞運動，就說明平時的系統管理出了問題。

但從事實務工作的人，則經常受益于運動式營銷，特別是奠定企業地位的大“運動”。

中國的“運動”式營銷，通常冠以“XX行動”“XX工程”“XX活動”“XX比賽”等名稱。從名稱看，基本上是以某個領域的突破和快速提升為目標。在“運動”期間，各種資源向該項活動集中，員工的活動集中一致，產生的效果清晰可見。

從外部看，有人將這類活動視為“運動式營銷”；從內部看，我們更愿意將此視為階段性工作。

因為在中國特殊的營銷環境之下，運動式營銷一直是解決營銷組織和營銷動員的有效方法之一。

在中國，大型企業的組織性高，中小企業則低。這其中，又以廠家的組織性為高，渠道的組織性為低。經銷商、零售商總體呈現小而分散的狀態（即渠道的碎片化），層次多，分屬不同的投資主體，再加上各地市場的發展不平衡，導致了渠道的組織管理異常復雜。

組織性高低的一個標志，是看企業實行過程導向還是結果導向。過程導向通常預示組織性強，結果導向則組織性弱。

越是大企業，運動式營銷越少。正常的組織系統能夠解決的問題，就不需要以運動的方式解決了。大企業實行過程管理，對銷售隊伍和渠道的控制能力較強，管理者的意志能通過日常的管理工作貫徹下去，員工和渠道商的行為，可以通過過程反饋加以把控，沒有頻繁搞運動式營銷的壓力。

反觀中小企業，很多以“跑單幫”為主要的組織方式和區域分工，不存在由公司主導的系統營銷，員工日常工作中自行其是，各自為政，“自我規劃，自我執行”， 基本上是慣性工作、本能性地工作，缺乏有效的組織。只有通過運動式營銷，由公司統一主導，才能調動這些“跑單幫”的營銷人員，把目標明確的階段性工作開展起來。所以，越是營銷組織力量弱的企業，運動式營銷就越頻繁。

運動式營銷有四個特點：

一是目標相對明確單一，階段性工作遠比綜合性工作、系統性工作容易理解，也便于貫徹執行；

二是組織動員屬于應急動員，比較高效；

三是活動的推進、反饋和目標追蹤比平時嚴格；

四是通常會有資源的傾斜。

有意思的是，中國企業不管平時的組織能力如何，在搞運動時的組織能力倒是蠻強的。

“運動”彌補了平時組織力弱的缺點，通過一個又一個的運動，銷量就能在短期內得到快速提升。

管理要立足于現實。中國企業的低組織性是長期存在的現實，短期內也難以徹底解決。只要這種現實存在，運動式營銷就有存在的必要性。

當然，如果企業除了運動式營銷，沒有正常的系統營銷，那么，這種“運動”是不正常的。如果在正常的營銷活動之間，穿插一些階段性工作推動某項工作上臺階、搞突破，這是很正常的，而且是尤為重要的。

在“運動”中提升

與生產、研發系統的高度專業化分工不同，中國的營銷人員仍然以多專多能為主。越是中小企業，越傾向于區域分割，而不是專業分工。

區域分割，必然要求業務員做好一個區域內的所有營銷工作，因此，中小企業對業務人員工作的全面性要求更高。

不必諱言，雖然中國的業務員不乏精英，但一線隊伍的整體水平仍然不高。這是必須承認的現實。我曾經發現，如果給業務員安排系統性工作，他們反而無法把握，甚至不知道如何做了。

現在，我們總結一線管理的經驗是：一個階段只安排一項工作，但要確保把這項工作做好。

比如，某個階段集中精力提高鋪貨率，另一個階段集中做推廣。這樣的工作安排，就留下了運動式營銷的痕跡。

中國的營銷，距離系統性營銷還很遙遠，即使是很優秀的企業也是如此。中國的營銷更多的是階段性營銷、突破式營銷。相比于系統營銷這個短板，中國企業對某個具體營銷活動的策劃更顯強大。

運動式營銷，其基本目標就是階段性“上臺階”、階段性突破。階段性的工作，可能是單項工作，如鋪貨、促銷、推廣、陳列等，也可能是相對復雜的局部性工作，如單品上量、新品推廣、局部突破、特殊市場開發等。

與日常營銷活動相比，突擊性的營銷運動，往往因為能夠“上臺階”而產生明顯的效果。穩步的變化與短期“上臺階”相比，“上臺階”的效果無論對內部還是外部都有更大的震撼性。

凡是這類突擊性的營銷活動，要么是彌補營銷的短板，要么是發現了市場機會，要么出現了應急問題，要么是高層心目中的重點。