戰略決定高度。執行決定成敗。

戰略目標30%+管理執行60%+機遇10%

三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好

★2執行力就是沒有任何借口的工作，

★3用美國通用電器公司原首席執行官杰克·韋爾奇先生曾經說過

“即使決定是錯的，我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。”就像我們開始執行市場經濟運行，誰也沒有經歷過，沒有一點經驗和路數，但是我們總不能等一切都有數了才去干

★6根據《中外管理》一項權威雜志05年12月針對2400余家企業做的調查顯示，50％的高層管理者與35％的中層管理者認為企業執行力弱。

執行力的好與壞是管理水平的一種具體體現、相比戰略而言（如企業的戰略制定可以通過幾個人一段時間的就可以）而執行力是一個持之引恒的。

一、什么叫執行力：

執行力可分為狹義與廣義，

1、狹義：的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等。

2、廣義：的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素。

對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的話，那么企業就可提高執行力。

二、執行力的重要性

戰略決定高度。執行決定成敗。

如果說戰略是理論層面，那么執行就是實踐層面的。

有了思想體系和戰略政策，為執行提供了指南針，就有了目標和方針。但不足以保證結果的有效性。戰略是抽象的、執行是具象的，如何將抽象化具象才是執行力的真正意義所在。

1、再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。

在中國、執行力低下仍是企業管理中最致命的問題，執行力如何會對工作的結果產生出許多不同的答案。

如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

進入21世紀后，執行力將對一個企業的發展起著越來越重要的作用，它將是構成企業競爭力的重要組成部分，從而成為決定企業成敗的一個重要因素。

2、執行力是使企業達成計劃和目標的必然途徑，因而也是管理的一項重要任務。

3、執行力是企業實現管理目標的保證。

企業決策層是企業的司令部，作出的決策、計劃和決定，如果各層面人員不盡全力來執行、抓落實，決策就是空的，就成了講在口上，寫在紙上，掛在墻上的東西。

就是我們批評的“有姿勢，無實際”，“你有你講，我有我做”或“上有政策，下有對策”。企業的策略得不到堅決執行和落實，目標管理實現不了。

4、執行力是企業打贏市場，實現贏利的關鍵環節。

軍隊為什么能打仗？為什么國家出現重大災害的時候，要派軍隊來完成任務。如抗洪救災，軍隊的人員也不是專家，為什么還要他們來抗災？那是因為軍隊具有絕對的執行力，特別能戰斗。

三、執行力不高的原因

許多企業常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于"口號管理"，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規章制度大而化之地進行。

企業執行力不高的原因，主要是以下五個方面：
1、最后決策的不嚴謹。

2、管理工作的不持續。

所謂管理，就是戰略目標的具體化和貫徹落實的過程，因此，從第一層級的至以下各層級的管理，就是要在責任的范圍內將目標一一落實。

管理的不持續是指只對下一層級下達目標而對下一層級的具體化及落實程度不作持續的監督和審查。（是管理者常出現的誤區：

計劃——執行——檢查——回報）
3、執行過程的形式化。

企業運作的程序化、系統化是企業管理追求的目標，然而，一套程序化系統化的模式往往容易造成形式化。形式化是企業發展的大敵，是企業創新和再進步的最大阻力，而運作的程序系統化又是企業保證質量的主要手段。

4、考核制度的不健全。

對于考核來說，其實并不是單一獨立的，它與企業部門范圍的劃分、企業員工職責的明晰等內容緊密地聯系在一起。制度對任何一個組織來說都是必須首先解決的問題，而制度的核心就是權、責、利的清晰。

5、溝通渠道的不暢通。

人類掌握了各種各樣的溝通工具，但并沒有讓人類之間的溝通效果增加，反而，人與人之間的差異卻越來越大。所謂組織，就是以群體的力量促成單個人不能完成的事情的一個凝聚體。這就要求人們以同一的目標共同前進，而目標的同一，唯有溝通。溝通在組織目標的實現中所扮演的角色就是這樣重要。
    從執行力的簡單分析著手，簡單分析了執行力不高的影響因素。本人的基本觀點是：
    6、企業執行力不高是由于決策者與執行者的分離。

簡單的說就是決策者不執行，執行者不決策。決策者與執行者的分離直接導致了執行力的下降。這樣說來，解決執行力下降問題只要將決策者與執行者合并起來就行的

四、如何建立提高組織的執行力

1、完善、優化組織架構、構建有效的管理組織

差勁組織的基本特征：

A、管理等級的增多、盡可能減少等級、通過最短的途徑實現管理。

B、不斷的談論跨領域的工作

C、召集大量人馬開大量會議、將溝通的必要性降到最低

D、同一職位上人力過多

E、協調人和助手的增多

F、做許多工作但每一樣都一點點

在完全市場化的競爭中，企業組織結構及流程都應按照“客戶導向”的原則重新布排。首先是流程，要根據客戶的需求對市場作出靈敏的反應，及時將客戶需求的變動轉化為企業發展的原動力。這需要企業關鍵的流程能夠與市場形成良好的對接，其次，公司的組織架構要根據流程變動適時作出必要調整，包括橫向的職能部門設置、職能劃分及縱向的職能劃分、互補，以更好、更敏捷的對流程運作形成支持。

2、提升人力資源管理的正規化、科學化

國內企業由于過往主要是依靠企業家的才能而取得成功，往往會造成企業家個人對人力資源的誤讀，認為企業最大的資產就是領導人的智慧和資源，從而忽視了下屬能力的培育與發展，導致現在許多企業發現“頭”（企業的高層管理人員稱為“頭”）不夠用，“腰”（企業的中層管理人員稱為企業的“腰”）也不夠硬，企業自然無法保持持續快速的發展。
    人力資源的挖掘、培育與使用是企業執行力的重要著力點。

對企業來說，現在的重點還不是從市場上招聘大量的人才，而是首先要解決人力資源的管理體系。沒有完善的體系及激勵約束機制，即使能招聘到高級的人才，也很難讓他們在企業中發揮應有的價值。

3、構建和諧的企業文化

人作為一種社會性的動物，有自己的主觀判斷（每個的態度價值動機），并會因之而改變行為。故而，企業除了依賴硬性的組織框架及制度約束外，企業文化像社會道德一樣，可以有效的導引員工的行為方式。
    企業文化作為一種隱性的力量，在關鍵時往往能釋放驚人的力量。

企業文化也是可以塑造的，它可以由企業的相關人員精巧設計，并通過一系列有效手段有針對性的傳達給企業的每個員工。
    4、從主觀方面考慮則必須以制度作為根本的保障。
    5、執行力的根本在人從客觀上講可以用溝通的方式解決執行力問題。

6、執行上級的決定要作為紀律來執行。7 工作中要以身作則，

執行的基本準則： 

1、簡單實用準則——執行的可操作性。很多時候，我們用理論把某件執行分析的很細致透徹但是有些復雜，用陳春花教授的話來說，就是講理論時把簡單的事情寫成一本書，在做執行時，你要把復雜事情簡單化為一個簡約扼要的輪廓，容易理解和處理。

2、進程與節點控制準則——執行的可控制性。執行是一個將書面的戰略翻譯成行動語言的道具，而在整個戰略執行層面上，執行是復雜、長期而持續的過程。如果我們把執行簡化為一條曲線，每一個拐點就是執行過程的節點，掌握了拐點也就基本控制了整條曲線的走向。執行的過程控制就在于節點的把握。

3、結果為上準則（結果導向、唯有結果才是最有意義的）——執行的實效行。執行講求成效的。再好戰略，沒有執行成功或沒有執行成效，也是徒勞。在這個基礎上，戰略也為執行服務的，也要符合現實情況。

4、全心全意立即行動，這是優秀的執行力；不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。