張瑞敏借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫(xiě)，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。

OEC管理由三個(gè)基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來(lái)保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤來(lái)激勵(lì)全企業(yè)向目標(biāo)努力。

目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個(gè)人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。

“日事日畢、日清日高”體系包括兩個(gè)方面，即“日事日畢”和“日清日高”。

“日事日畢”，即對(duì)當(dāng)天所發(fā)生的種種問(wèn)題在當(dāng)天解決，防止問(wèn)題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來(lái)記錄每人每天對(duì)每件事的日清過(guò)程和結(jié)果。每個(gè)車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時(shí)公布一次。

“日清日高”，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個(gè)班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫(xiě)著班組每個(gè)員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。

當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)還要找出差距、問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問(wèn)題、表現(xiàn)情況等一目了然，而且與個(gè)人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)都能反映出來(lái)，工人可以自計(jì)日薪。管理人員則每人都建立“日清”臺(tái)帳。

激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是公開(kāi)、公平、公正，通過(guò)3E卡可明確地計(jì)算出日收入狀況，使員工心理有數(shù)；二是計(jì)算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的“點(diǎn)數(shù)工資”，就是從多方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行半年多的測(cè)評(píng)，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如“計(jì)點(diǎn)工資”，將一線職工工資100％的與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對(duì)一、二、三線的每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤。

在激勵(lì)的方法上，海爾多采用即時(shí)激勵(lì)的方式，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)針對(duì)每一個(gè)缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢(qián)。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。

實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時(shí)工)，他們?cè)谑杖牒透＠矫娓饔袇^(qū)別。“三工”之間可以動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯(cuò)誤，給員工分類，可上可下，這樣能時(shí)刻激勵(lì)員工提高能力和素質(zhì)。

實(shí)行合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的“班組升級(jí)”制度。

另外，海爾還設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望杯獎(jiǎng)、職工合理化建議獎(jiǎng)等多項(xiàng)獎(jiǎng)，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對(duì)職工進(jìn)行精神激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情。