聯想的薪酬福利制度經歷了四個發展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發展，有條件提高員工的待遇，但是當時社會大環境不便于給高工資，而且個人調節稅的起點很低，聯想就保持工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補貼和年節發實物性獎勵等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個社會工資的上調，聯想在1993年也進行了一次大規模的調整，不再按事業單位的工資標準，工資往上提，但是減少福利部分。聯想只是把實物發放和置裝費等放入工資，比起同行業，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業做的貢獻為評定基礎，進行了大規模的改革。聯想的工資水平高于一般國有企業，達到上等水平，開始為職工辦理養老保險、住院基金和醫療保險等。
聯想統一薪酬的價值標準體系分為三方面：一是貫徹事業部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進的經驗對人力資源系統規劃，為聯想的人力資源管理規范化和科學化打基礎；三是體現企業文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實現與企業的價值實現結合起來。在統一薪酬上還有三個原則：一是形成統一、合理的結構，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統一的定薪方法，采取CRG（Corporate Resources Group，簡稱CRG）的崗位評估方法和總額控制，CRG是CRG公司（國際人力資源顧問公司）評估崗位的基本工具；三是確定統一的調薪原則。
聯想已經將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據行業情況和企業情況進行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯想對此都有相關政策：
工資——依據CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據國家的標準對不同地區的工資進行調整。
年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業績掛鉤。發放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質上的獎勵，起到激勵下年繼續努力的作用。
員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數量根據崗位的價值決定。
福利——統一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業按國家規定給員工社會統籌養老保險、醫療保險、失業保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續保留。
薪酬福利的進一步完善，是人力資源管理的規范化內容之一。通過合理的薪酬福利結構、公平的制定標準，讓員工的收入明確，更好地激勵員工工作。
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