文/集團執行系統專家孫軍正

在績效管理中的績效評估打分上時常會有誤區，特別是考核人（直線經理）由于各自的經歷不同，各自的性格不同，各自的管理方式不同，在評估打分時總會發生這樣或那樣的錯誤或發生偏差，這些錯誤或偏差可能不是直線經理的故意行為，但卻造成了績效評估出來的分數不盡人意，不能真實地反映員工的真實績效水平，不能起到激勵作用。有時會引起員工的投訴，嚴重的可能會導致員工離職，因為員工感覺績效考核不公平，受到了不公平待遇，不能實現自我價值。下面就實施過程中出現的各種現象的原因進行分析，并找出改善方法，使這種無意識的錯誤或偏差得到控制。以下這些錯誤與偏差的分析與改善方法不僅適用于績效評估，也適用于領導平時對員工的評價。

誤區一、寬松錯誤

現象：一個部室績效成績報上來的時候，嚇我一跳，整個部室一共八個人，全都是優秀（全是95分以上），優秀是工作完成的盡善盡美或超績效水平的情況下才會出現。

原因分析：這位部室主任在評估打分時就范了寬松錯誤。當評估者以寬大為懷的標準來進行評估時，就會有寬松錯誤。寬松的評估者所給予的分數往往高于員工的真實水平。一般來說，當績效評估的目的是用于如加薪或升遷時，會比用于員工發展為目的評估更為寬松。因為我們的績效考核成績是與獎金掛鉤的，所得分數越高獎金系數越高，為了讓自己的部下多拿點錢，也為了讓自己在部室員工獲得好印象，對每位員工的績效未做真實考核評估，直接就打高分。

負面影響：這樣會造成企業延誤確認及糾正員工缺點的機會，更讓績效低的員工得到不該得的報酬，對于真正應受獎勵的員工造成不公平。員工會想反正干好干壞都一樣，沒有必要去努力工作，改進績效。

改善方法：1. 以具體事實為根據，平時用“關鍵事件記錄法”觀察、記錄員工的表現。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權重進行加減分。3. 評估者在評估時要不斷地留意有無陷入寬松、嚴苛化的陷阱。

誤區二、嚴苛錯誤

    現象：在組織一次考核小組對全體員工進行績效評估時，其中一個考核小組成員對每個人的評估分數都特別低，基本上都在“差”分數區內。

原因分析：這位考核小組的成員就犯了嚴苛錯誤。當評估者在考核過程中過于嚴厲時，就容易犯嚴苛錯誤。他們在評分時，所給的分數往往會低于員工真實的績效水平。當績效評估的目的是用在員工咨詢、績效反饋、糾正不良業績以及其他與員工發展相關的事項時，評估者傾向采用較為嚴厲的評估。通過溝通，發現這位考核組成員在進行績效評估時，對別人的要求特別高，有點“嚴打”的意思。

負面影響：會打擊員工的積極性，影響員工績效改進，使員工產生失敗感、挫折感，導致員工自卑心理。

改善方法：改善方法：1. 以具體事實為根據，平時用“關鍵事件記錄法”觀察、記錄員工的表現。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權重進行加減分。3. 評估者在評估時要不斷地留意有無陷入寬松、嚴苛化的陷阱。

誤區三、集中錯誤

現象：一個項目部某月的參與績效考核的員工一共20人，成績最低分數82分，最高分數89分，分數特別集中，沒有績效突出者和較差者。

原因分析：這個項目部的直線經理就犯了集中錯誤。評估者不愿意給員工極端的分數，就容易犯集中錯誤。在評估者眼中，每個人都是表現平平者。或當評估者對被評估者的工作或表現不是很熟悉，就很容易犯這種錯誤。分析原因不外乎有以下二點，一是怕得罪人，當“老好人”，當“穩當官”。二是對員工的工作表現不清楚或平時沒有觀察記錄，沒法做績效評估，只有大家都一樣算了。

負面影響：當員工的績效沒有差距時，也就失去了評估的意義。評估分數不能反映員工的真實績效，這對績效好的員工是不公平的，打擊了員工的積極性。

改善方法：1. 日常工作期間與下屬密切接觸，觀察下屬的工作情況并記錄下來，并且認真執行對部屬的指導與培養。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權重進行加減分。3. 進行評估者培訓時，要確認評估者對評估制度已經熟悉，消除評估者的后顧之憂，讓評估者知道評估尺度代表的意義，避免有太極端的評分。4. 避免讓評估者去評估不熟悉的員工。

誤區四、月暈效應

現象：某位員工在人際關系上表現極佳，特別活躍，與甲方、監理關系很融洽，與同事處得也很好，有時組織一些文體活動表現突出。但本身的工作完成的卻平平，甚至有些還沒有完成。他每月的績效評估成績卻總在他們部室名列榜首，其他員工很不服氣。通過查看考核表時發現，他的直線經理給他評分時，不但在溝通能力上打了高分，還在工作態度、工作效率等評估項目也給予高分。

原因分析：這位評估者評分時就產生了月暈效應。部分的印象影響全體就是月暈效應。員工的其中的一個優點太出彩，形成了一個光環，遮擋了其他的不足。評估者僅以員工表現中某一方面形成整體感覺，而評估者就以這樣的整體感覺來擴展到對這名員工的所有評估上。受到月暈效應影響的評估者，無法區分員工工作表現中的各個方面。

負面影響：考核太片面，只注重了員工的某個點，而未對其全面工作做出評估，讓員工產生只把某項工作干好就能得高分的想法，不利于員工及部門整體績效的提高。

改善方法：1. 設定不同的著眼點，實施從各種角度進行的分析評定。2. 與評估指標作對照，嚴格按指標權重進行加減分。3. 日常工作期間要與下屬密切接觸，觀察下屬的工作情況并記錄下來。4. 評估者在評估時要不斷留意有無陷入月暈陷阱。

                誤區五、近期偏差

    現象：有一次因各方面的原因評估有些延遲，一直到月中旬才對上個月的績效進行評估。有個員工得了個很低的分（在“差”的分區），他很委曲，找我申訴。據了解他在上個月各方面表現是很不錯，就算他的直接上級有點嚴也不至于得個差。經和他主管溝通，發現他在評估時剛好表現非常差，所以根據他近期的表現打了低分。

原因分析：這位主管做績效評估時就產生了近期偏差。通常我們的評估期是一季度或半年，但是拿來作評估參考的信息大多是接近評估時的一些信息，如果在這個時候下屬剛好有很特殊的表現，主管就很容易對這個信息給予較大權重的評價，這就是近期偏差。另外員工知道快要接近績效考核的時間，也可能因此表現格外認真。如果評估者沒有警覺，很有可能就會犯近期效果的偏差。

負面影響：員工會利用這個近期偏差，在接近評估時表現突出，特別賣力，以博得領導好感，獲得較好的成績。而平時卻表現較差。

改善方法：1. 針對被評估者的全期表現作全面性的評估。在日常工作中要勤于搜集資料。平時如有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書面形式記錄下來。2. 如果你進行的是季考核或年考核，可以每個月進行一次簡單的月績考核，當每半年或每季需要作績效考核的時候，就有清楚的依據。 3.進行評估時，要從每個評估角度逐一檢查。

誤區六、對比偏差

    現象：記得有一次做考核組考核，一個專業技術水平高，經驗豐富的經理對所有他這個專業的員工評價很低，說他們專業水平低，實踐經驗差，總之沒有一個行的。

原因分析：這位經理評估時就產生比了對比偏差。評估者容易以自己的能力或行為作為標準來評價下屬，在這種情況下，行為積極的主管會認為所有的下屬都是消極的；專業知識豐富的主管會認為下屬對專業都沒有什么概念。以自己為尺度，去丈量別人的水平。

負面影響：這樣的評估對下屬而言是不公平的，容易打擊員工的積極性和創造性。

改善方法：1.了解自己與下屬是不同的人，在公司里也扮演著不同的角色。2.要明確表示對每一位下屬所希望的績效水平。3.不要過于自信，應積極培養有彈性的心態。

誤區七、盲點偏差

現象：由于辦公室主任長期駐外，勞資員的績效評估就由別的部室主任代為考核。這位主任平時工作就不是很仔細，考核勞資員的工資制作錯誤率時，他就認為勞資員比他認真細致，所以給了滿分。

原因分析：這位主任評估就有盲點偏差。評估者有某種缺點，而無法看出與被評估者相同的缺點。心理學研究結果，人會遺忘自己的痛苦，記住一些美好的事物，這是一種自我保護功能，所以老年人總喜歡回憶。同樣的人的這個自我保護功能也把自己的缺點進行淡化，甚至自己感覺不到自己的某個缺點的存在。如果員工的缺點正好與自己相同，評估者可能就發現不了這個缺點。比如評估者比較粗心大意，如果員工也有這個毛病，評估者可能就發現不了。但這個缺點可能對有些崗位是關鍵績效指標，比如秘書崗位，這個評估分數偏差可能就較大。

負面影響：不能發現員工的不足，不利于員工績效改進。

改善方法：1.明確制訂評估內容和評估標準。2.要求評估人嚴格按照評估要求來進行評估。

誤區八、主觀偏見

現象：績效評估時時常會發生這樣的情況，主管特別喜歡小張，因為小張和他年青時特別像，都活潑好動，都善于溝通，都愛攝影，都是同一所學校畢業。所以主管每次給小張做績效評估時評價都特別高，自然分數也就高。

原因分析：這位主管在評估小張的績效時就帶有主觀偏見。評估者對自己喜歡或比較熟悉的員工給予較高的成績，對不喜歡的員工給予較低的成績。也有可能發生評估者與被評估者有某些相同性，例如同樣的宗教信仰、業余愛好，或是畢業于同一學校、來自同樣的家鄉，這些都容易造成偏見。

負面影響：容易形成員工不追求績效提高，而想方設法去迎合領導的歡心。

改善方法：1.以小組評估或員工互評的方式來中和個人的偏見。2.評估者要在平時多注意自己對待員工是否能做到公平客觀。

   誤區九、壓力誤差

    現象：有一次在做某職工的晉升績效評估時，考核小組的成員打分都特別地高，每個人都是優缺點，表現在工作上就會有優勢與劣勢之分，對于考核指標設定時不會去考慮你這個人的優劣勢，只能根據這個崗位需要達到的要求來設定指標，所以考核小組成員都打高分肯定是有原因的。

原因分析：當評估者知道績效考核關系著被評估者的薪資或職務變動時，害怕在評估時受到被評估人的責難，在此壓力下評估者傾向給予較高的成績。

負面影響：這是強勢員工所獨有的，在這種壓力下績效評估分數是不準確的。

改善方法：1.對評估結果的用途保密，以免造成評估者與被評估者之間關系的緊張。2.在評估者培訓時教導其更有效的溝通技巧，可以增加評估者的信心。

誤區十、刻板印象

現象：有個新分下來的員工，平時表現很不錯，工作很努力。可近一兩個月感覺他突然像泄了氣的皮球，一點精神也不提不起來，工作熱情也沒了。通過溝通，發現他的直接上級對他所提意見，專業技術不信任，他費了很大的勁弄出來的東西，有時主管看都不看就給斃了。主管認為他新來的，在工作方面肯定是不熟悉，弄出來的方案肯定是不能用的。

原因分析：這位主管就對這新員工有刻板印象。刻板印象是指我們對人看法很容易憑著對他所屬團體的印象而做判斷。例如，我們容易認為年輕人對工作比較不熟悉，所以當要評估一個年紀較輕的員工時，就認為他對工作的熟悉度較低。

負面影響：想當然地去評估，出現偏差的幾率就高。

改善方法：1.以具體事實為根據。2.平時記錄下員工的重要事跡，進行評估時不要以一時印象來評分。

    以上列舉了十個在評估時容易產生的誤區，當然還有其他的如兩極化錯誤、完美主義偏差等，就不一一在這里啰嗦了。直線經理可以在評估時把這些容易犯的錯誤和容易產生的偏差復習一下，并時刻提醒自己盡量減小因這些因素而造成的評估分數不準確，以公平公正的原則給員工一個真實的績效評價。當然為了防止因以上誤區產生的不公平，一是可以增加隔級審核的方法，對不合理的評估考核表打回去重新考核。二是可以采用修正系數來進行修正，使整體績效成績呈正態分布。

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