1、抓主要矛盾

    企業的目標可以有很多，執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細致的事情效果更好。對企業也是如此，如一家現金緊張的企業，亟需解決的問題是現金流，這時你如果建議他去優化企業文化，往往是舍本逐末。

    2、價值導向

    任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及的戰略，大概只會出現在公益組織高管的桌面上。

    3、邏輯性

    管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據確一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業愿景，并購對實現愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的，經過大量數據收集分析，科學論證，國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯，結論就經不起推敲。

    4、實用性

    給企業制定個不切實際的目標很容易，實現不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是“創世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰略用，實際一點。

    5、考慮對手

    一家企業的內部報告里說，我們和行業第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續保持0%以上的年增長率，不出三年就追上對手了。乍一聽還真沒錯，轉念一想不對呀，對手不是死的。商業環境是動態的，你動對手也會動。你降價對手可能會更著你降，你大力建設渠道對手也會學，三大通訊運營商之間不就是這么干的嘛。除非戰略舉措是對手不敢做，不愿做，或者做不到的，否則必須像下棋一樣，充分考慮競爭對手對你每步期的反應。

    6、執行和規劃同等重要

    執行力是一切戰略的保障。媒體和輿論大肆報道某某咨詢公司兵敗A企業，某某咨詢公司慘敗B企業之類的故事。有些的確是戰略規劃的問題，而不少也是執行的問題。一流的方案，執行出三流的結果。如，建議一家企業裁撤全部子公司，企業高層信心滿滿的采納了這個建議。結果子公司的員工集體到市政府抗議，有幾個還是非常有背景的人，結果公司迫于各方壓力，無限期推遲這一方案。

    7、戰略不是靜態的

    戰略規劃不是佛經，寫完了可以看幾百年幾千年。公司在變，市場在變，世界也在變。制定戰略規劃的人不是神，不可能預見未來。環境變了，戰略也必須被重新評估重新確定。大學剛畢業覺得月入1萬真了不起，等月入達到1萬后，目標肯定水漲船高了吧。同樣的道理。

溫馨提示：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師是中國實戰紅色管理創始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長，他根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓機構全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰型管理培訓助力本土企業快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）