頂級人才缺失的根源在于中國企業(yè)“重于進攻疏于防守”

    “到2010年，中國需要7500名有經驗的、頂級的執(zhí)行官，但現(xiàn)在只有700個。”全球動態(tài)競爭理論創(chuàng)建人、美國達頓商學院教授陳明哲在2007中國CEO年會上說。

    中國企業(yè)未來需要怎樣的CEO，應如何培養(yǎng)未來的領導人才？

    中國CEO的軟肋

    過去的兩年中，Hay（合益）集團在陳瑋的帶領下，通過對中國數(shù)十位企業(yè)領導人的深入研究，發(fā)現(xiàn)了中國企業(yè)家有四大成功基因：社會責任、創(chuàng)業(yè)精神、和諧雙贏、自我修煉。

    同時，盡管中國企業(yè)領導人已經取得了巨大的成就，但陳瑋認為，面向未來，中國CEO們還存在著下列短板和軟肋：

    1.重于進攻疏于防守：花費大量時間和精力在融資或資本運作、收購兼并、市場擴張等外向性、進攻性的活動上。盡管他們認為人才短缺是最大的挑戰(zhàn)，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設上系統(tǒng)性地下功夫。這就造成了更多的中國CEO在上馬新項目或其他增長活動中，內部找不到合適的人才，外部又挖不到合適的人才現(xiàn)象大量存在。

    2.高層團隊管理不善：高層團隊最大的問題是合作與信任。這導致企業(yè)中形成不同的派別和勢力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略執(zhí)行的權威性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。很多的高層團隊成員之間缺乏開誠布公、坦誠相見的習慣，很難“把事情放到桌面上來談”，因此“心結”越結越深，從而影響到后來的合作和信任。同時，企業(yè)CEO發(fā)號施令式的家長作風，不依靠團隊的作風，已經無法適應復雜的經營環(huán)境。沒有信任，有競爭力的團隊就無從形成。

    3.針對本土市場的創(chuàng)新不足：在經濟同樣高成長的印度，CEO們善于通過創(chuàng)新為社會底層的民眾提供服務，提供更便宜的金融服務；通過在農村建立互聯(lián)網站，為農民提供農產品信息服務以提高他們的收入，等等。中國企業(yè)CEO在這方面表現(xiàn)乏善可陳。

    4.憑直覺而非重思考：直覺是重要的，特別是在顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但是，當業(yè)務日益復雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機會日益減少的時候，已經跨越了創(chuàng)業(yè)階段的中國企業(yè)領導人需要運用更加系統(tǒng)、正規(guī)的方式搜集信息，并且運用更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考來進行判斷和決策。“憑直覺、拍腦袋”讓很多中國企業(yè)領導人付出了沉重的代價。他們在投資、擴張和企業(yè)運作等方面的決策錯誤影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

    發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高潛能者

    Hay（合益）集團研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、增長和未來階段，CEO需要不同的素質。中國企業(yè)家擁有相當多的“創(chuàng)業(yè)階段”的領導素質：勤于學習和自我反省、建立雙贏或多贏的伙伴關系。

中國企業(yè)家中的佼佼者還擁有很多“增長階段”的領導素質：具有很強的社會責任感和行為、總攬全局的戰(zhàn)略思維、不斷推動變革以應對環(huán)境變化。

    然而，面對全球一體化加快、技術創(chuàng)新加快、低成本優(yōu)勢喪失、市場顯而易見的機會變少的時代，中國CEO未來要取得更大的可持續(xù)的成功，就必須培養(yǎng)“未來階段”的領導素質：

    1.需要培養(yǎng)全球視野，通過更為系統(tǒng)和正規(guī)的方式，在企業(yè)內部和外部收集有效信息和最佳實踐，并進行更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考；

    2.把確定的方向和愿景，以更有效的方式向其他領導者和員工溝通，以確保戰(zhàn)略的實施；

    3.要更加關注如何平衡進攻與防守、內部與外部、長期與短期，積極致力于組織能力的建設；

    4.通過對人才的有效培養(yǎng)、流程和制度的持續(xù)改善、企業(yè)文化的打造，使企業(yè)能夠隨需應變，從而獲得可持續(xù)發(fā)展。

    陳瑋認為，解決企業(yè)頂級人才問題，首先是企業(yè)領導人要高度重視；其次是要建立卓越企業(yè)領導人后備隊。有遠見的企業(yè)，應該通過高素質測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個成員設計發(fā)展規(guī)劃。“有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費寶貴的資源。”培養(yǎng)后備軍的方法，可能包括基本的培訓、請教練輔導、輪崗實踐、行動學習（通過解決問題來學習）、特殊崗位任職（如海外任職等）等形式。在實施過程中，定期對后備隊成員進行跟蹤評估，隨時調整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以最有效的培養(yǎng)這些未來中國企業(yè)的領導人。

    目前，Hay（合益）集團正在啟動“中國未來之星卓越企業(yè)領導人培訓計劃”，并設計一套綜合性的路徑，來培養(yǎng)企業(yè)未來的CEO及高層領導人。“中國大部分公司都沒有這樣系統(tǒng)培養(yǎng)未來企業(yè)領導人的計劃，我們認為，那些中國的領先企業(yè)，或是立志在全球成功的企業(yè)，應該從現(xiàn)在就開始積極行動起來，以培養(yǎng)具有全球領導力的企業(yè)高層領導人。”陳瑋最后說。

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