在全球經濟一體化和市場競爭日益激烈的大環境下，幾乎每個企業都面臨著提高經營業績和增強自身競爭力的巨大壓力。于是，績效管理便應運而生了。但從調查情況來看，近七成的公司對其實施效果不太滿意。滿意度如此之低，頗令人深思。我們認為，績效管理在大部分企業的實施效果之所以不盡人意，原因是多方面的。

    一、硬件問題

    在硬件方面，有些企業缺少明確的經營發展戰略、合理的組織結構、順暢的工作流程和清晰的崗位設置等前提條件，便匆忙導入績效考核，結果當然不會理想。因此，在導入績效管理體系之前，應做好前期準備工作，為績效管理的實施奠定堅實的基礎。否則，皮之不存，毛將焉附？

    二、軟件因素

    在軟件方面，有些企業缺乏健康的企業文化和良好的工作氛圍，公司內部斗爭嚴重，同事之間關系緊張，甚至將績效考核當作階級斗爭的工具。如此濫用“績效管理” ，其結果便不難預知了。因此，良好的工作氛圍、以“價值”為導向的企業文化、管理者的正直精神，是績效管理取得成功的必要條件。否則，再好的管理方法都會失去它的功效。何謂“價值導向”呢？簡而言之，就是以業績的大小論英雄！而非以領導的好惡、關系的親疏、資歷的深淺作為衡量標準。軟件因素是績效管理的生存土壤，直接關系到其能否健康存活。

    三、管理的藝術

    我們常說，管理是一門技術，也是一門藝術。績效管理技術的一面比較容易學習，看教科書、請顧問師、參考別人已經成熟的做法等，都是獲取的有效途徑。然而，管理藝術的一面就沒那么容易了。同樣一件事情，兩個人按照相同方法去做，其結果可能會大相徑庭，其原因就在于管理的藝術。制度是要靠人來執行的，因此，再完美的績效管理制度也替代不了出色的職業經理人！

   四、正確利用外部力量

    在績效管理的導入上，有些企業外聘顧問進行指導，這是必要的。顧問師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助企業縮短摸索時間，并且少走彎路。但是，顧問師的意見僅供參考，不可依賴。再高明的咨詢師，也不可能比企業更了解其自身。更何況，顧問師只能幫助企業策劃績效管理制度，傳授管理方法，卻無法替代企業去執行。制度的策劃與執行之間有一條看不見的鴻溝，而填平這條鴻溝最有效辦法就是：自己動手策劃，自己動手執行。

    五、績效管理與績效考核

    大部分企業都明白績效管理不能等同于績效考核的道理。然而，在實際操作中，許多企業還是以簡單的考核替代了系統的管理。原因是：考核相對比較輕松，而系統的管理卻很麻煩。考核只是打打分，評評級，便可了事。而績效管理則要通過以下步驟實現：系統的策劃、實施過程的指導、定期進行“公平、公正、公開”的考核、將考核結果與薪酬掛鉤以及貫穿始終的溝通過程，等等。這個過程可能令人覺得非常麻煩。但一分耕耘，一分收獲，沒有前期的扎實工作，怎能有后面的巨大回報？

    六、急功近利

    企業在導入績效管理的初期，肯定要投入一定的人力、物力和財力。倘若一年半載不見成效，甚至招來眾議，便覺得績效管理勞神費力，吃力不討好。殊不知，企業學習和引進一套新的管理系統，有個消化吸收的過程。淺嘗輒止，半途而廢，怎能成功？

    七、變革的勇氣

    前面說過，再完美的管理制度也無法替代優秀的職業經理人。績效管理的主要推動者和執行者是各部門負責人，而非人力資源部門。許多部門經理的畏難情緒和怕得罪人，也是績效管理有效實施的一大障礙。GE的前CEO Jack Welch 曾說：沒有人愿意把人分為三六九等，如果你認為這樣很容易，你就不配做一個職業經理人，這說明你不通人性；如果你認為無法做到，那你也不配做一個職業經理人，這說明你很懦弱。因此，經理人缺少變革的勇氣是構成績效管理失敗的又一個原因。

    任何一項變革都需要勇氣，否則將一事無成。試想我國在改革開放初期，由計劃經濟轉型為市場經濟，總設計師鄧小平在前無經驗，后有反對的情況下，毅然決然地堅持走改革開放之路，當年如果沒有他老人家的勇氣和魄力，哪有今天的改革開放成果？！

    八、績效管理自身的局限

    任何事物都不是完美的，績效管理也有自身的局限性。例如我們既強調適度競爭，更強調團隊合作。如何處理好競爭與合作的關系，就是一項難以平衡的管理藝術。企業的管理問題是多樣的，指望績效管理能解決所有問題是不現實的，績效管理本身也需要其它管理基礎提供一個平臺。因此，企業應注重均衡發展，將各種管理手段有機結合起來，方能起到良好效果。盡管績效管理并不完美，但他誘人的成果卻值得任何一個企業去嘗試。

    績效管理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業的必由之路。據2004年資料統計，世界500強中已有400多家采取了績效管理。我們將績效管理實施過程中常見的問題加以總結，目的是希望中國企業的自強之路走得更穩一些，更快地邁向成功。

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