誤區一、重視戰略的制定與選擇，輕視戰略的有效執行

許多企業不吝花費重金進行項目咨詢，聘請國內或者國際知名咨詢公司為企業制定發展戰略。但是，部分企業發展戰略制定與選擇以后就淺嘗輒止，有些企業遇到困難就半途而廢，還有部分企業甚至根本就沒有去執行發展戰略，只是把發展戰略停留于設計與制定階段。其主要原因在于企業過于重視戰略的制定與選擇，對于戰略的有效執行則由于種種原因而淡化。實戰紅色管理創始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師認為，第一種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有充分地顧及企業客觀的資源與能力基礎，使許多先進的戰略方法與理論模型被硬生生地移植到企業的發展理念之中，戰略執行績效就可想而知了。第二種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有考慮發展戰略與組織結構的匹配性。如戰略選擇是多元化，而企業組織還停留于職能性（U型）結構，使部門職能目標與企業戰略目標的協調出現沖突，影響企業整體利益的實現。第三種原因是企業在戰略執行與實施之前沒有認識到戰略的嚴肅性，執行過程隨意改變戰略。第四種原因是企業戰略與發展規劃脫節，企業戰略沒有與企業的中長期發展規劃緊密銜接，影響了企業戰略執行的有效性。第五個原因就是缺乏與發展戰略執行配套的激勵與監督措施，未能對偏離發展戰略方向的生產經營活動進行及時的糾正，使企業行為與戰略目標漸行漸遠。

誤區二、戰略選擇重視多元化，輕視專業化

孫軍正老師認為，把雞蛋放在不同籃子規避雞蛋全部被打的風險，同時卻制造了另一種類型的風險，那就是要管理更多的籃子。許多企業由于沒有充分認識商業環境變化趨勢的不確定性，企業管理元素沒有及時進行適應性變革，強調范圍經濟，盲目實施多元化戰略，結果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至連企業的主營業務也因為多元化業務單元被拖入困境。做大做強是企業發展的永恒主題。充分認識企業發展的偶然性與必然性，在發展戰略選擇上企業不妨先從專業化突圍，做強主業，提高企業的資源配置與管理駕馭能力，培養與發展企業家隊伍，再進行適度的相關多元化。

誤區三、發展戰略選擇忽視企業的資源與能力基礎建設，強調規模優勢

孫軍正老師認為，規模戰略是一種基于產業環境的傳統戰略觀念，依靠規模優勢在市場結構中占領主導地位，通過限制競爭來保護企業利潤。在經濟全球化浪潮的影響下，企業的戰略觀念也從產業環境重心演化為以資源與能力為基礎，強調企業通過戰略實施構造企業的核心能力，通過企業核心能力去創造經濟價值，即企業之間的經濟過程是一個正和博弈，而不是簡單的零和博弈。因而，資源與能力為基礎的戰略觀念強調依賴人力資源、稀缺的知識和技術推動企業的產品與服務發展，企業應當重新審視戰略思維，量身定做富有生產力的企業發展戰略。

誤區四、發展規劃要與企業戰略目標匹配

孫軍正老師認為，戰略與規劃是緊密相連的，不可分割的兩個環節，規劃是戰略的延續，戰略是規劃的靈魂。部分企業的組織結構設計就專門設置有戰略規劃職能的專業部門，就可以看出兩者之間存在較強的關聯性。企業的戰略目標具有宏觀性和抽象性特征，它是對企業未來長期發展方向的一種理想設定，對企業的生產經營行為具有重要的指導作用。發展規劃則是對企業宏觀性和抽象性的戰略目標從時間與空間維度上進行細化與分解，使其成為具體的可操作性的生產經營活動任務。從性質上來講，發展規劃是在戰略目標與企業資源約束條件下的一種靜態優化，它是發展戰略的銜接與延續，戰略目標是發展規劃的標桿，因而就要求發展規劃工作從對戰略目標的認識和分解出發，以戰略目標為中心開展發展規劃工作。只有這樣才能保證企業發展規劃與戰略目標相匹配，才能保證企業的戰略藍圖在發展規劃的實施中逐步實現。

誤區五、企業戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關企業的每一位成員

孫軍正老師認為，戰略思維雖然是對企業未來發展的一種全局性思考，但是戰略的執行與企業每位成員的利益攸關。只有企業全員理解戰略，認識戰略，才能認真地去執行戰略，保證戰略執行的有效性。企業戰略事關企業的每一個成員。這就要求戰略實施前要對企業管理層與員工進行戰略意識教育。戰略思維是自上而下的，“智者千慮，必有一失”，通過戰略意識教育，可以充分吸收基礎管理層與職工的群眾智慧，形成一種自下而上的信息反饋回路，進而逐步完善戰略，保證戰略的科學性與可行性，這樣才能使企業戰略的執行更加有效與順利。

誤區六、企業戰略解決長期的增長績效問題，而不能解決企業的短期經營困難

企業戰略是用來解決企業的長期增長績效問題，而不能希望它成為解決企業短期經營困難的制勝法寶。企業的短期經營困難只能通過策略性的市場行為與企業家的管理藝術加以解決。企業戰略的執行是企業管理與資源配置方面的一種系統性變革，通過戰略執行來保障企業的長期增長績效，實現企業的戰略藍圖。在戰略執行過程中，企業原有的組織結構與管理思維會出現許多階段性的不適應問題，只有不斷地對企業價值鏈活動中的這些不適應問題進行漸進性的變革與改造，使企業的組織與結構要素適應戰略執行的各種匹配條件，才能保證企業戰略意圖的真正實現。如果把解決企業短期經營困難問題比喻為救火行為，那么企業戰略的執行就是要為其企業建立一種真正的長效防火機制。因而，要從思想上去充分認識理解企業戰略的真正意圖與戰略的嚴肅性，不要遇到短期經營困難就隨意改變戰略和調整戰略規劃。

誤區七、固化戰略，忽視戰略的動態屬性

孫軍正老師認為，強調戰略的嚴肅性并不是就意味著要固化戰略，忽視戰略本身的動態屬性。企業市場經營面臨外部經濟環境的不確定性，當市場結構、企業資源條件以及競爭對手的市場反應發生變化時，就相當于企業的發展規劃參數相應發生改變，企業發展戰略實施的風險程度提高。這時戰略職能部門就應當對企業原有的發展戰略與規劃進行重新審視，針對各種環境因素變化及時對規劃與戰略做出調整和反應。首先要結合約束條件變更對發展規劃進行必要的修改和調整，其次再系統地思考是否有必要重新選擇與制定新的發展戰略。只有這樣充分考慮企業外部經濟環境的變化與競爭對手的博弈思維反應，才能控制與降低企業的戰略風險，才能在靜態優化的規劃基礎上實現企業發展戰略的動態優化，提高企業發展戰略的執行績效。

誤區八、企業戰略注重趕超增長，忽視有機增長

企業的趕超戰略思維是指企業在發展過程中不顧資源與能力約束條件，過分追求高級化的產品結構或者盲目進入寬泛化的市場范圍，試圖通過規模擴張使企業到達一個更高層次的發展階段。相對于趕超戰略思維而言，有機增長戰略思維則更加強調企業增長的質量與可持續性，它是一種基于企業現有資源（資金、人力資源、供應鏈、企業文化）基礎上的存量增長，能夠真正提高企業產品與服務的市場滲透能力，使企業的生產與供應鏈流程得到優化，不斷突破企業階段性的增長極限從而實現持續增長。企業戰略如果過于注重趕超思維，進行沒有競爭優勢的規模擴張就可能會使企業的發展陷入同質化的競爭困局，而且為企業的后續發展制造許多經營難題。在世紀之交那場的鋼鐵產業投資熱潮中，部分中小鋼鐵企業在融資環境相對寬松的背景下，盲目投資板帶產品項目擴大產能規模，提高板帶比，重復建設使目前國內的熱軋帶鋼與熱軋中厚板生產線產能出現相對的結構性過剩，部分產品的規格與品種還要依賴進口。這就是一種典型的趕超增長戰略思維，依靠重復建設實現規模擴張，導致產品與服務沒有差異化的市場競爭優勢，最后結果無非是依靠價格戰進行同質化競爭。當然，趕超戰略思維并不是一無是處，它在某種程度上也可以幫助企業在短期內建立規模經濟優勢。有機增長的戰略思維則更為注重企業的管理創新與技術創新，把它作為企業發展的基本動力，通過產品與服務的差異化不斷地為企業創造市場機會，提高產品與服務的價格溢價，使企業的增長更為健康，更為持久。

誤區九、強調企業家的市場直覺與個人能力，忽視企業戰略決策機制建設

孫軍正老師認為，不能完全把企業的戰略決策依賴于企業家的市場直覺與個人能力，而忽視企業戰略決策機制的建設。企業戰略決策機制建設可以依托企業戰略委員會開展工作，負責企業戰略決策事務以及戰略風險的監測與控制，它可以是一個虛擬性組織，日常性辦事機構可以掛靠某個特定的職能管理部門，當企業遇有重大戰略決策時就由辦事機構召集戰略委員會專家進行論證，必要時也可以邀請企業外部相關專家參與，通過集體決策可以使企業的戰略決策更加科學化，更有預見性。真正的戰略決策過程其實也可以理解為是一個“直覺”加“求證”的過程，企業家個人的市場直覺可以為企業提出發展方向方面的構想，至于戰略可不可行以及風險的大小則需要通過戰略決策專家的科學論證。因為戰略決策不具備科學試驗的性質，所以只有在戰略執行前通過充分與細致的科學論證來彌補個人決策的缺陷，這樣才能夠有效地減少與降低戰略風險。

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