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　　新的一年即將開(kāi)始，面對(duì)新的形勢(shì)，企業(yè)的發(fā)展也必須要有新的思考和規(guī)劃。雖然企業(yè)的規(guī)模不同、發(fā)展階段不同、企業(yè)素質(zhì)不同、行業(yè)地位不同，但是，都必須站在新的歷史起點(diǎn)上，思考新的發(fā)展方向。尤其是那些已經(jīng)度過(guò)了第一次或第二次生命周期的中大型企業(yè)，更要對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出戰(zhàn)略性的思考。根據(jù)自己多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，本文試提出“企業(yè)轉(zhuǎn)型的十個(gè)思考方向”，僅供業(yè)界同仁們參考，如果能起到拋磚引玉的作用，甚慰！

　　第一、營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)型，要從單純業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)向目標(biāo)利潤(rùn)型。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式大同小異，一個(gè)共同的特點(diǎn)就是注重銷(xiāo)量的變化，其結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“量增而利減”或者“有量而無(wú)利”或者“量大而利薄”的現(xiàn)象。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是利潤(rùn)，這是不二法則。因此，在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)就是必然的選擇。

　　第二、職能部門(mén)的轉(zhuǎn)型，要從職能管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)保障型。一般來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)的職能部門(mén)只注重“職”而忽略“能”。注重“職”的結(jié)果往往是不斷增加管控的手段，最終形成的是管、卡、壓的束縛，而注重“能”的結(jié)果帶來(lái)的卻是服務(wù)的意識(shí)和能力，最終形成的是服務(wù)和保障。

　　第三、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，要從簡(jiǎn)單地倡導(dǎo)型轉(zhuǎn)向擲地有聲型。企業(yè)文化的倡導(dǎo)固然重要，但是把倡導(dǎo)變?yōu)閿S地有聲的落實(shí)更加重要。企業(yè)文化不是花瓶，更不是描金，而是靈魂和凝聚。因此，要從點(diǎn)滴做起，從最基本的需要做起，從離企業(yè)最近的目標(biāo)做起，發(fā)對(duì)那種假、大、空的形式，摒棄那種高、大、全的虛無(wú)追求。

　　第四、領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型，要從決策拍板型轉(zhuǎn)向督導(dǎo)服務(wù)型。有效的領(lǐng)導(dǎo)首要的是決策正確，而高效的領(lǐng)導(dǎo)則是督導(dǎo)和服務(wù)。督導(dǎo)是適時(shí)的監(jiān)督和指導(dǎo)，服務(wù)是為了達(dá)成下屬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)所進(jìn)行的資源配置和保障。

　　第五、生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，要從產(chǎn)能計(jì)劃型轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)保障型。所謂的經(jīng)營(yíng)保障主要在三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)保障：一是銷(xiāo)售訂單保障，其中包括產(chǎn)品品質(zhì)和安全庫(kù)存；二是制造成本保障，即不突破確保利潤(rùn)的成本線；三是可持續(xù)發(fā)展保障，主要是產(chǎn)能的提升、工藝的改進(jìn)、設(shè)備的更新、戰(zhàn)略采購(gòu)等。

　　第六、崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)型，要從崗位責(zé)任型轉(zhuǎn)向崗位價(jià)值型。也就是說(shuō)，要從教條而又抽象的所謂崗位責(zé)任的描述和強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)向崗位價(jià)值的強(qiáng)調(diào)和提升。從干工作到做價(jià)值，從應(yīng)知應(yīng)會(huì)應(yīng)做到必知必會(huì)必做，從被動(dòng)到主動(dòng)。

　　第七、市場(chǎng)拓展的轉(zhuǎn)型，要從規(guī)模拓展型轉(zhuǎn)向目標(biāo)市場(chǎng)型。規(guī)模拓展往往帶有一定的盲目性，既浪費(fèi)資源也增大機(jī)會(huì)成本。而目標(biāo)市場(chǎng)型的拓展可以有效地集中資源利用資源。

　　第八、預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型，要從資金預(yù)算型轉(zhuǎn)向利潤(rùn)預(yù)算型。傳統(tǒng)的預(yù)算管理無(wú)非一年一度的資金安排、一年一度的預(yù)算執(zhí)行的決算。最大的缺失在于預(yù)算執(zhí)行的即時(shí)管控和滿足達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)的調(diào)整。因此，要建立“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理”。要建立三大預(yù)算目標(biāo)：一是建立以單價(jià)、變動(dòng)成本、銷(xiāo)量和固定成本為內(nèi)容的利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；三是建立以管理費(fèi)用、加工費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用和勞務(wù)費(fèi)用為內(nèi)容的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)。這三大預(yù)算目標(biāo)的指向都要服從于利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。

　　第九、增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型，要從自然增長(zhǎng)型轉(zhuǎn)向創(chuàng)新增長(zhǎng)型。自然增長(zhǎng)無(wú)非是年復(fù)一年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)計(jì)劃的幅度，而創(chuàng)新增長(zhǎng)則是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)要持之以恒實(shí)現(xiàn)“五大創(chuàng)新”，即體制和機(jī)制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)模式創(chuàng)新。

　　第十、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，要從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)型。品牌的概念應(yīng)是名牌的概念，名牌就是企業(yè)的“命牌”。從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上升到品牌經(jīng)營(yíng)是企業(yè)質(zhì)的躍升。品牌經(jīng)營(yíng)包括外延的和內(nèi)涵的兩種方式的集合，體現(xiàn)的是形式和內(nèi)容的統(tǒng)一，因此要強(qiáng)調(diào)形式為內(nèi)容服務(wù)，內(nèi)容決定形式。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅這十個(gè)方面，問(wèn)題在于企業(yè)要根據(jù)自身的情況進(jìn)行有深度、有系統(tǒng)、有踐行價(jià)值的思考，要知道，思考力才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。