服裝經營“快”才是本質，想要獲得高利潤，就要加快商品銷售速度。面對當前劇烈變化的外部環境，面對競爭對手的促銷挑戰，如果能夠找到一套實用有效的商品控制方法，讓我們的連鎖店能夠用更高的銷售折扣、更短的時間、賣出更多的產品，就會大幅度的提升品牌的核心競爭力，為企業未來的商業致勝增加了寶貴的籌碼。

其實，大多數人并沒有意識到，門店在拿到這一季訂單產品后，開展銷售推廣的有效時間，并沒有想象中的那么長，時尚產品在終端較為理想的銷售時間，最多只有20周，甚至部分時尚品牌，一季貨的銷售從開始到結束，只有15周的時間，這之后，剩余的貨品，就會成為我們避之不及的過季庫存。

當前，服裝營銷管理的核心，是創造高利潤，品牌要想生存的比別人好，就要有能力，用相同的時間，用高于對手的價格，做出高于對手的銷量，從而拉高商品的銷售毛利額，這樣才能跑贏不斷激增的費用增長，為公司賺更多的錢。因此，我們要按照“兩高一短原則”賣貨，即將銷量高峰向前壓，實現開季高銷量、季中高折扣、縮短銷售時間，憑借“開季早、起量快、收尾早”這個思想，避免陷入季末的低折扣商業競爭。

為了保證“兩高一短原則”的成功，服裝的銷售管理人員要對每一款新上市的產品，實施嚴格的上市控制，采用六種方法全天候的洞察和控制SKU運行狀態，在產品過季時間到來前，快賣、多賣、高折扣，目的是用控制住貨品的銷售節奏，實現商品效益最大化。

1-SKU上市控制模型

對一款產品的上市控制包含：時間類控制（SKU的可售時間、動銷時間、停銷時間），質量類控制（鋪店率、齊碼率、折扣率）質量，共兩大類合計六個工作方法。

一、銷售時間類控制：提升單品銷售速度，一個都不能少

1、控制SKU可售時間：把握時機才能物盡其用

可售時間是指單款商品在某門店或地區，消費者還可以購買的時間（天），可售時間的概念，是一個“倒計時”式的商品上市控制思想，他告訴我們，貨品能銷售的時間確實是越來越少，就像我們上了一個海島，遍地的寶石，你只有3分鐘的時間拾取它，然后海潮就會淹沒小島，用這個心情去面對每一款商品的銷售，我們才會體會到什么是“著急”。

SKU可售時間 = 預估過季時間 - 當前時間

例如：某單鞋，買手預估在10月31日，由于溫度的變化，消費者購買會急劇下降，這個時間就是本款產品的預估過季時間，銷售開始后，到10月1日查詢此款商品銷售情況時，無論它剩余多少雙？賣的好不好？這款產品的可售時間就只有30天。很顯然，銷售團隊要在這個時間內，完成公司已經確定的單款銷售任務。

2-SKU銷售周期管理圖

可售時間在什么條件下會產生變化？

可售時間是買貨團隊根據經驗的主觀判斷給出的，它定義了一款商品可以下架停止銷售的建議時間，不過我們的銷售外部環境并不是一成不變的，這種激烈的變化，會對可售時間產生較大的影響，主要的因素有：溫度變化、銷售阻力這二種。

首先，溫度變化會影響可售時間，普通消費者在購買會對溫度的變化較為敏感，也就是我們常說的“體感敏銳型”，溫度變得過冷或者變得過熱，都會讓她們打消試穿并購買的欲望，因此可售時間，往往會變短，不要認為它會變長。

其次，我們的單款銷售遇到阻力，出現了滯銷也會影響可售時間，通常滯銷的商品推廣難度加大，需要更多的時間才能完成預期目標，但是延長可售時間需要措施，并不是延長了就會好賣，這是不對的，要制訂延長期間的促銷對策，包括獎勵員工和刺激顧客的方案，當延長銷售時間變成一種“福利”時，成功的幾率才會提高。

不過，令我們吃驚的是“可售時間，總是比預想的要短得多”。

可售時間怎樣變成一種管理方式，用于門店的新品上市控制？

我們知道，這個時間是買貨團隊根據市場經驗和產品知識，做出的判斷，這就為銷售團隊推廣新品，設定了一個重要的“約束”條件，無論如何銷售人員都要在這個時間內，把貨賣出去變成錢，由于門店的新品量較大，為了掌握每一款新品的可售時間，我們需要專門的工具對它進行控制。

在3圖中，單鞋淺口品類的11個SKU，被按照三個可售時間等級進行了切分，其中在15天內就要過季的SKU有6個，這些商品中還有2個SKU無銷售，應該引起我們的警惕，要想對策不能等待了，另外有3個SKU訂貨量較大，同時庫存剩余較多，這也是不利因素。

3-SKU可售周期預警表

這樣的報表，會在每周下發到門店，店長先看預警表再針對個別款仔細查看樣品，相當于是用兩個步驟才能發現問題，因此這個工具也是門店營運流程標準中，需要加入的專門流程。

單款商品的可售時間，是門店銷售的主要約束條件，很多服裝沒有做個這個流程管理標準，因此，有些人對產品的銷售時間夠不夠用，不主動思考，大多數人總感覺時間不會停止，即使一款貨不賣很久了，也不會想這個關鍵問題，甚至根本不做風險應對，銷售拉動必然會失去大好時機，在門店推行【可售時間管理】，產品的銷售時間有了緊迫感，自然而然會令我們管理商品不再盲目。

2、控制SKU動銷時間：力拔頭籌才有致勝先機

動銷時間指單款產品從上市直到銷售出第一雙的間隔時間（天），這個時間用的越長， SKU的生命周期銷售貢獻低。如果這個產品是公司的重點款訂的量較大，就會產生較大的庫存積壓風險。

SKU動銷時間 = 首銷時間 – 上市時間

例如：某單鞋，門店在4月24日，銷售出了第一雙，它的上市時間是4月9日，這兩個時間的間隔是15天，這個時間就是本款產品的SKU動銷時間，也就是說在銷售開始后，我們用了二周的時間，才銷售了第一雙，很顯然，銷售團隊所用的動銷時間越短，對我們就越有利。

為什么有些競爭對手，一開季就賣得特別好？我們的新品確賣不動？

早些年產品供不應求，行業進入的門檻低，那時大多數服裝建立門店的運營管理機制時，因為當時貨好賣，訂單新品很快就會銷售一空，沒有任何庫存風險，這就給門店的管理進步留下了隱患，造成了我們對新品上市后銷售管理的專業知識盲點。并沒有設計商品的快速響應機制。

近年來隨著消費者生活方式的變化，每個品牌都在努力將新產品投放到市場的時間，越來越提前，“早上市”這三個字逐漸被服裝認可，畢竟在別人的門店還沒有產品換季時，我們的門店率先推出新產品，先人一步利用供應時間差異，確實會贏得那些愿意早購買的顧客群，這個產品推廣策略已經成為各大品牌的共識，可以說，早上市已經是大家都知道的“成功密碼”。特別是在中國的北方市場，不少品牌的冬裝第一批產品，上市時間點已經拉到了9月份，而且還在逐年的提前。

不過，在實踐中，我們發現有些服裝由于門店長期忽視新品的首銷時間控制，所以單款動銷時間被拉長，在銷售表現上就是我們所說的“賣不動”，要避免這樣的狀況出現，就要打造敏感型供應鏈，要通過專門設計的運營流程，精確的控制門店新品的動銷時間，這樣才能早發現有更大銷售潛力的“爆款”，及時調配貨品資源，快速滿足消費者的需求。

因此，新品“早上市”只是把貨給到了門店，做對了成功的第一步，接下來的上市控制是否做的出色，才是能贏的關鍵，譬如，我們要對敵人的軍艦進行空中打擊，指揮員除了要把戰斗機派出去，還要根據戰況調整進攻方式和方法，努力尋找突破口。

怎樣設置SKU首銷時間上限？

很多服裝都采用了更加精細的“批次上市”管理，將一季貨分成若干的批次進店銷售，被安排在同一時間進店的商品，通常具有相似的銷售特征，可以滿足消費者在一定天氣和溫度下的著裝需要，根據這個原則，買手和門店賣手可按照SKU的設計特點，設置SKU的首銷時間上限，確定門店最晚在何時要賣出第一雙。可以這樣理解：一旦SKU在首銷最晚時間還未銷售第一雙，就是要啟動應急方案的時候了。

認識訂單商品目的，明確主輔關系，精準定義首銷時間

一款產品如果遲遲不賣出第一雙，過季時間就會越來越近，失敗就在所難免了，因此要知道每款商品在銷售中扮演的角色，才能精準的預估這個SKU的首銷時間。

通常，銷售管理人員會對按照季節流行趨勢判斷，對一個銷售主題的商品，進行首銷管理，我們會以某一個主打款為中心，配置幾個輔助款和搭配款，形成一個推廣組合，并盡全力將其推薦給這個月的目標顧客，在這種產品銷售模式下，這幾個款的首銷時間是相近的，只要確定其中的主打款的首銷時間，就完成了SKU的首銷時間定義。

因為這種銷售模式的關鍵是對VIP顧客的熟悉度，所以要想精準的定義主打款的首銷時間，就要對SKU的目標顧客進行購買規律分析，假如一款高價位的正裝鞋，有三個VIP顧客有可能會購買，其中有二位顧客會在9月中旬購買此類產品，按照這樣的分析思路，逐一對主打款進行顧客匹配，并精準定義它們的首銷時間。一般情況下，主打款和輔助款的首銷時間定義的早一些，因為此類產品數量較多，需要更多的時間進行銷售推廣。

歷史產品的首銷時間在服裝的數據中是很容易提煉的，門店也可以進行記錄，我們以前沒有將其作為重要的管理內容，是因為一直沒有建立對應的SKU動銷時間標準，并把將這項管理內容與提高銷售水平關聯起來，現在我們在門店的運營流程標準中，明確了它的合法地位，這對精準使用VIP顧客資源，高效利用商品生命周期，實現訂單的早上市、早動銷、早起量、早收尾，將起到至關重要的作用。

3、控制SKU停售時間：明察秋毫方能防患未然

停售時間指單款產品從最后一次銷售到當前的間隔時間（天），很多人沒有認識到，這些停止銷售的商品，對我們的訂單銷售結果有多么巨大的影響。一款產品從上市的第一天開始，就不斷的在貶值，因此我們要在新品上市后，嚴格執行事先規定好的銷售“動作”，盡量減少停售時間，讓SKU的銷售持續而有量，不斷斷續續時有時無，實現每一款的銷售貢獻最大化。

SKU停售時間 = 當前時間–末銷時間

例如：一款產品，4月29日上市，最后一次銷售的時間，也就是末銷時間是6月2日，當前時間截止是6月30日。根據上面的計算方式，這個SKU的停售時間是28天，也就是說，這款產品在4周的時間內一直沒有銷售貢獻，就算是門店采取了應對措施，但是至少現在看是沒有任何效果的。

SKU的停售主要有三個方面的因素：首先是產品到了過季時間，款式的設計與當地溫度的明顯不匹配，消費者轉而關注下一季新品，對SKU失去購買興趣，造成停售。其次是缺少適銷的尺碼，斷碼使得門店銷售人員對這款SKU的關注度下降，雖然還沒有過季，但是大家不愿意推廣這款產品，造成停售。最后是競爭品牌的同類產品銷售擠壓，造成停售，減少商品的停售時間是門店運營管理的重點，具體的做法是

建立分級預警機制，做到防患于未然。

 4- SKU停售時間預警表

可以按照15天、30天、45天一共三個停售時間等級，對上市的新品進行分級預警，當一款產品在門店超過15天無銷售，而且過季時間未到，就要啟動應急措施，讓銷售持續穩定的發展，公司會每周在規定的時間，更新停售時間預警表，用來進行停售分析，超過30天無銷售，如果過季時間未到，那么買手就要出面，為門店提供專業的解決方案，

建立淘汰管理機制，優化貨架使用空間

門店的陳列空間是極為寶貴的，貨架的展示資源有限，我們只能挑選有效的產品來進行陳列，這樣才能確保門店的貨架被高效使用，因此要每隔一定的時間對門店的無效商品進行淘汰，把過季不能賣、斷碼不能賣的款轉移層板或者下架，再組織新品進店開展新一輪的銷售比拼。

單店、單品牌經營的門店，淘汰商品因為沒有接收單位，所以店長要及時促銷出清，單品牌多店經營的公司，要借助門店之間的商圈差異，通過店間調撥的方式盤活淘汰商品，我們還會在門店中建立淘汰商品陳列專區，店長要定期檢查門店可淘汰商品，并將符合淘汰條件的產品，放置到這個區域，并申請相關人員的復核，這樣做既可以等待上級的決策，又可進行正常銷售。

淘汰意味著產品無法再提供業績支撐，因此淘汰商品的去向有三種：返貨給品牌公司，降價銷售，收倉入庫，在門店建立淘汰管理流程，目的是確保門店陳列銷售的每一款產品，都能產生足夠多的銷售貢獻，讓貨架更加有效。

以上我們對一款產品上市控制“動作”的描述，可以得出一個結論：要想把產品賣得更多、更快，就要協同門店竭力縮短動銷時間，全力減少停售時間，正確評估可售時間，這樣才能延長商品極為寶貴的生命周期。

門店運營管理中，推行新品上市時間類控制，需要公司與門店全員參與，它無異于門店運營管理系統的一次流程再造，雖然在一段時間內，它挑戰了過往的管理能力邊界，大家會不習慣，甚至會引發組織的內部關系不平衡，但是門店在適應這種新的變化后，就會駕馭更加強大的業務體量，擁有和沉淀出別人難以復制的核心競爭力，獲得在商業領域更大范圍的適應性。

二、銷售質量類控制：多快好省賣單品，做到盈利最大化

1、控制SKU鋪店率: 因地制宜方能左右逢源

鋪店率是指渠道中一款產品已鋪貨門店比例，反應款式匹配度，很多人并不知道，一款時尚產品從上市推廣到過季下架，有效時間是極為短暫的，大多數時尚產品的銷售時間只有12周，之后消費者會轉移視線，關注隨后上市的新品，這款產品就會成為過季庫存，需要降價銷售，因此，能否建立一個良好管理機制，讓門店早一點拿到貨，不因為給貨慢耽誤銷售，就成為高效利用生命時間的關鍵，所以在門店運營管理中，我們要對商品在渠道門店展開的速度，確定詳細的計劃標準。

SKU鋪店率＝（實際鋪店數÷渠道鋪店數）× 100%

例如：一款商品K9703，黑色，正裝鞋，渠道共有100個門店，計劃一個月內鋪85個店，截止到統計時間實際配發55個店，當前SKU鋪店率=55%，鋪店計劃達成率已經做到了65%，目前還差30個門店沒有拿到貨品。

5- SKU鋪店率質量

鋪店率指標的達成質量越高，貨品到達預定門店的情況就越好，按照上圖所示，在新品銷售的開始階段，要快速加大SKU的鋪店率，銷售部門要與物流部門協作，一口作氣，完成計劃規定的極限鋪店率85%，只有如此，門店才能按照規劃準時陳列出樣，再之后才會有人試穿、有人買，這樣SKU的動銷時間才會短。

鋪店率并不是越高越好，SKU在銷售過程中，伴隨銷量的增長，庫存會快速消耗，在一定時間后，門店的尺碼開始不足，不足以支撐這么多的門店銷售，這時就要將部分門店剩余庫存調撥給其它門店，我們稱之為收縮鋪店率，而門店調出的庫存，要集中到指定門店進行銷售，直到產品到了過季時間下架或者出清。

為什么有些貨，不能每個店都配發？

如鋪店率質量圖所示，從鋪店率指標的發展上看，收縮期鋪店率數值，會從極限時的85%逐漸降低到15%。 在此收縮階段，要定期組織調撥分析會，確定哪些門店要繼續銷售這個SKU？繼續銷售SKU的門店應具備的三個條件，第一是這個貨店能賣，第二是可以高折扣賣，第三是門店愿意賣。

然后物流部門的工作，即按照鋪店計劃進行調撥，很多人可能存在誤解，認為調撥是物流干的活，與銷售部無關，其實SKU鋪店率質量的控制，是極為重要的門店運營管理內容，需要多各部門合作完成。

首先，我們需要按照門店消費能力，確定這款貨的分店方案

所謂門店消費能力是指消費者在門店所消費產品的價格水平，也就是顧客經常購買的產品的平均價格，在顧客主權時代，我們要遵從市場規律，消費者的需求是門店鋪貨的參照條件，根據銷售數據我們會進行門店交易分析，決定一款貨該給那個店？通常給一線城市的門店，產品的價格段投放要偏向中高價格，二三線偏向中低價格產品，但是并非每個門店都有同樣的規律，重要的是要因地制宜，而且要用數據說話。

我們可以把門店劃分為：主營高價位的精品店、中等價位的大眾店、以及低價位的平價店，統計每個門店各價格段的動銷率、銷售貢獻、毛利貢獻、最終形成每個門店的消費特征圖譜。

6- 門店消費特征圖譜

上圖中，這個門店的消費特征：顧客對高價位產品的接受度一般，銷售業績有70%來自于800元以下產品，高價位產品在這個門店的毛利占比不足15%，因此如果一款產品是高價位，那么就要慎重的考慮這個店的銷費能力，決定給就要拿出銷售方案，否則就只能不給。

其次，我們需要按照產品結構特征進行分類，確定分店方案

所謂產品結構特征，就是能夠滿足消費者需求的一系列產品組合，按工藝分有淺口、滿幫、魚嘴、瓢鞋，按照跟型分有高跟、中跟、低跟、無跟。門店的所處商圈有時差別很大，消費群體的購買特征會出現一定的規律，比如有的門店偏商務風格，而休閑款和戶外類產品銷售很一般，用盡了很多方法也無法改變這個銷售特征，這是我們就有了一個定義，這個門店面對的顧客群體較容易接受商務款產品，在確定SKU的鋪貨方案時，如果一款產品正好是商務風格，而且價格也合適，就可以給到這個門店。

7- 門店產品結構配置圖

服裝要提煉出渠道中的每個門店，每一年、每個月的產品銷售結構特征，就如上圖中所示，不同的門店對每個產品結構的需求確實不一樣，刨除異常因素，這個比例是可以作為SKU鋪貨的基本參考。

一個門店，什么尺碼必須給？什么尺碼可以不給？

鋪店率指標反映物流與商品的專業管理水平，為了保證鋪店率質量，要用心的控制各店鋪SKU的尺碼配置比例，避免門店出現無效或者低效尺碼，優化門店的倉儲空間，加速渠道內商品的流通。

一款產品在給門店配貨時，并不是每個門店都配置相同的尺碼，要提前對門店的尺碼銷售特征進行分析，確定門店的尺碼需求規律，正規的做法是：對門店銷售的每個品類產品，逐個價格帶進行暢銷款尺碼銷售占比分析，低貢獻的尺碼，就會成為重點的排查對象，結合門店的意見，可以確定此類產品的尺碼配置。

所以，當一款商品開季銷售不理想時，我們要首先想到的就是鋪店率是否異常，然后是門店選擇是否正確，最后是尺碼是否配置適當，將這些問題逐一改善，SKU的動銷才會理想，銷量才能回復到預期水平，不要忘了，要定期對門店產品銷售結構特征掃描，每周及時調撥，商品才能好鋼被用在刀刃上。

5、控制SKU齊碼率：事有先后方能贏在始終

齊碼率指一款產品剩余尺碼數量與進貨尺碼數量比值，一個很不錯的暢銷款，為什么季末會剩下一兩雙，就是賣不完？

一款產品的尺碼分為：核心尺碼、次核心、邊緣尺碼三種，在采購人員訂貨時，核心尺碼的采購量會比次核心尺碼多，邊緣尺碼采購量應該是最少的。按照顧客消費的特點，核心尺碼應該是不大不小的中間碼，邊緣尺碼一般是兩頭碼，這就形成了一款產品，中間碼雙數多、兩頭碼少的尺碼組特征。

SKU齊碼率=（庫存尺碼數量÷入庫尺碼數量）×100%

例如：一款商品K9733，黑色，門店入庫時共有36、38、40、42、44、46六個尺碼，三個月后庫存只剩下40一個尺碼，截止到統計時間，當前SKU齊碼率=17%。

8- SKU齊碼率質量

為什么要控制SKU齊碼率的發展？它與銷售成果有什么關系？

門店在銷售時，大多數的導購會有一個習慣，她們會先賣容易成交的核心尺碼，一旦產品暢銷，中間尺碼就容易被賣斷了貨，等到季末這個只剩下邊緣尺碼的產品，就會成為難賣的暢銷款過季庫存，因此要建立齊碼率質量管理標準，規范門店銷售一款產品時，出售尺碼的先后順序，這樣就可以保證產品到季末剩下的是核心尺碼，很多人都能穿，就是打折出售也會比邊緣尺碼好賣。

要像餐館的“光盤行動”一樣，導購要一個尺碼、一個尺碼的把貨賣給顧客，要從尺碼寬度和尺碼深度二個維度，推動銷量的快速提高，到季末時，SKU剩余的尺碼少，數量也少，這才是成功的上市控制。反之，每個碼都能賣點，但是每個都賣不完，甚至把核心尺碼賣完了，剩下一堆邊緣尺碼庫存，這樣的現象很是普遍。

9- SKU齊碼率監控表

因此，新品上市后，要定期通過上表進行監控，掌握每個SKU的齊碼率變化情況，如果發現門店銷售量在增加，但是齊碼率沒有變化，就要及時進行干預。

怎樣控制SKU尺碼銷售順序，提高剩余尺碼質量?

誰都知道庫存尺碼質量高，貨就好賣，顧客最反感的就是暢銷款從中間斷碼，挺好的貨就是沒有能穿的碼，我們應該怎么避免這種情況出現？，

最好的方法是，采用“保號銷售”原則賣貨，防止核心尺碼斷貨。

保號是指銷售中保護核心尺碼，不要消耗過快，門店在銷售產品時，正確的尺碼銷售順序，應該是先銷售兩頭碼（賣大+賣小），例如39、43和44碼，這些尺碼賣完后，再銷售40或41、42碼，最終要盡力保證核心尺碼41不斷貨。這樣做的難度是有的，因為對導購的銷售技巧較高，需要每天背庫存尺碼明細，通曉按貨找顧客的門道，這不是一日之功。對齊碼率這個運營管理標準要堅持應用，改變原來隨機賣貨的習慣，要告訴門店正確的做法是，從兩頭碼向中間賣，才合理。到季末就算沒賣完，有剩余的庫存，也一定是暢銷的核心尺碼。

在多店運營的品牌經營模式中，單款產品的齊碼率控制思想，對門店間的調撥管理影響巨大，以前我們認為一個產品在門店中，好賣，剩的少，就要給補貨，實際上根據保號銷售原則，這樣做就不合適，因為什么尺碼可以在這個時間多賣是有標準的，反思一下：好賣的碼一旦賣完，我們該怎么辦？

“再好賣的款，也會因為剩余庫存尺碼質量差，銷售進入低谷”，在門店的運營管理標準中，要明確保號銷售原則的合法地位，通過組織的方式讓這種控制變的合法化，從人員技能提升角度來看，門店齊碼率質量的控制水平，實際上是我們要加大力度進行改善的。

6、控制SKU折扣率：取舍有法才能進退有度

折扣率指一款產品現售價格與原價的比例，反應價格接受程度。折扣，它在營銷中的功能是維持銷售量水平，削弱下滑趨勢，延長SKU首銷后的生命周期時間，通俗的說，折扣的功能就是“以價格，換數量”，它是一個富有極強沖擊力的戰術工具，能夠幫助我們實現預定的銷量目標。

SKU折扣率=（實際銷售額÷吊牌銷售額）×100%

大家都知道，過度的使用折扣率會影響產品的毛利率，為了消除這種風險，門店就要實現“薄利多銷”，通過賣更多的數量，彌補毛利損失。所以要對SKU的銷售折扣率進行嚴密控制，對每SKU的每次變價要進行有效性的評估，避免低折扣拉低門店的毛利。

可以采用10圖的格式，監控SKU的折扣與銷量的變化關系，

10-SKU周銷售折扣跟蹤表

案例中，這款產品的銷售量在第18周出現下滑，但是第19周的折扣調整，顯然沒有提升銷售量，結果事與愿違，在20周和21周恢復0.9折銷量反而產生變化，可見19周的這一次變價，未取得明顯效果，必然另有其因。

什么時候需要對單品打折？要學會看時機，

從以上描述中，我們體會到“看準時機”的重要性，這個時機就是銷量下滑拐點，

下圖是一款產品的銷售記錄，在正價區段，出現了連續三周的銷量下滑，銷售管理人員果斷的將折扣調整到0.8折，贏得了銷量維持二周的穩定，隨后銷量又開始下滑，在折扣調整到0.7折后，銷量有了持續二周的上升，隨后又開始下滑，此時產品的過季時間已經到來，我們及時停止了對產品的價格調整。

 11- SKU折扣率質量

從上圖，看這兩次折扣調整，實際上都取得了成功，秘訣就是要一直保持對每周銷量變化的關注，通過數據一旦出現下滑拐點，要迅速做出決策，不要延誤戰機，

企業生存的目標是創造利潤，并盡一切努力，實現利潤最大化，雖然外部因素的變化，使得企業很難固守舊有的盈利模式，從堅持不打折，到層出不窮的變換促銷熱點，價格戰打到白熱化，營銷手段只剩下“打折”，為顧客做貢獻，我們只用了不到十年的時間。管理折扣率質量，就是要建立企業的價格快速響應機制，降低盲目打折帶來的毛利損失。

傳統零售管理思想，調整產品的折扣，是一種被動行為，往往是在一款產品銷售不盡人意的時候，才想到降低原有的銷售價格，而降多少才合適？也只是一種下意識的嘗試，沒有章法可尋，一旦調價后銷量沒有改善，就再一次降價，直到季末不能銷售或者沒法再低，才算停止，可是產品剩余庫存，明年會更難定價銷售。

創新零售管理思想，調整產品的折扣，是一種主動策略，它已經不是貨不好賣時的應急招數，在它的背后有一套嚴密的思考邏輯。首先，不能等到產品沒人買才降低價格，要通過對門店采集的信息反饋的分析，提前調整銷售價格，目的是讓顧客，試了就買，讓顧客買單消費無壓力。其次，要盡早達到單款動銷平衡數，特別是訂單的重點商品，要在銷售高峰月結束時，沖過這個平衡點數，剩余的時間，才能賺到錢。

單款折扣設定策略的應用，要依據：商品的不同、顧客的不同、門店的不同、時機的不同取舍有法。按照商品可分為主打款、輔助款、促銷款，共三種。按照顧客可分為價格敏感型和不敏感型，共兩種。按照門店可分為中高價位產品銷售店、中低價位產品銷售店、折扣銷售店，共三種。按照時機可分為開季、季中、季末共三個階段。

上市控制六法一定不是一個部門的工作，他是整個服裝要完成的“大事”。需要部門之間的協同，這樣才能在一個SKU 上市后，快速達成鋪店率目標，這樣才能保證SKU在短時間內產生首雙銷售。并且要在SKU的生命周期時間內，要保護SKU齊碼率，銷售尺碼的順序采用保號銷售原則，這樣可保證剩余的庫存更容易出售。還有，一旦發生了超期停售，要嚴格控制折扣率的調整次數，任何時候，都要考慮用盡其它方法，在萬不得已的情況下，才能降價促銷，維護折扣率就是在保護產品毛利率。這樣做的目的是拉高毛利水平。

綜上所述：

“按照舊地圖，不能夠找到新出路”，在快速變化的商業世界中，最危險的是習慣舊有的業務邏輯，商品的上市控制六法，是一種全新的業務改革，打破了我們習慣的管理思維定式，并使之上升到一個新的境界，以前我們習慣了管理“人”的價值觀和使命感，但是忽略了對“貨”的控制，因此無法在現代商業競爭中獲得優勢，通過對商品可售時間、動銷時間、停售時間的控制，實現了高質量的產品生命周期管理，保證門店在商品能銷售的時間內，多賣、快賣，相對于競爭對手用一樣的時間，創造出不一樣的價值。