效率就是把已經在做的工作，做的更好。

—美國管理大師彼得·德魯克

    超過百家連鎖門店實施商品管理，需要能夠清晰地認識到標準化與量化的聚焦發力點。門店少的時候，一個暢銷款的分配比較簡單，當企業擁有更多門店就會復雜化，管理者既要把工作做對，更要做快，能夠用專業的技術進行分析，短時間形成決策，把更多的時間放在執行層面上才是良好的運營狀態。

    如果100家門店按照地域切分為多個營銷大區，再按照商圈組合進行大區內部的片區劃分，一個鞋業連鎖基本的經營片區會包含6-10家門店，在后臺管理團隊中會安排有專門的商品專員負責本片區的商品調撥管理工作，同時會安排市場督導負責各店銷售業績管理。

    符合市場需求才有生存空間，每個門店都要有獨特的價值訴求，經營者要對其中待售的商品和服務進行定位，清晰的品類與服務才能形成商店的核心競爭力。

    “千萬不要為了調撥而作調撥”，每個門店的商品組合需要精心配置，商業領域中要求“每個門店的存在必須要有獨特價值，且每款商品也都要有明確銷售目的”。

    為了保證這一切能夠被控制，每周臨時組建決策小組（庫存管理小組）采集信息，結合商品專員的統計技術，門店商品調撥指令的發出必須要在標準化的管理流程下產生的。

調撥管理過程圖

    在描述一個零售企業的營銷管理系統時，我們會用“布局”來詮釋在某種商業模式下的營銷管理方案展開過程，就像城市建立了交通網絡后要迅速建立交管監控系統一樣，從門店建立之初，商品調撥管理方案就應該制訂完善，負責管理資源的消耗會與日俱增，常用的調撥技術群組構成如上圖所示，連鎖管理團隊要布局自己的信息采集方式和決策的形成過程。

    一、在企業的重要資源中，管理工具與技術是無形資產，龐大的有形資產需要結合它才會有價值的產生。作為一種決策，它的產生過程包含了三個階段，統計階段使用六種“輸入信息”，分析階段使用五種“工具與技術”，決策階段需要定期召開能夠產生“輸出決策”的銷售分析會議。

    二、工具與技術要與管理流程結合，改善調撥的效率需要從全面推廣五大技術開始，每一項技術都會涉及到門店工作方式和后臺管理崗位工作方式的變革，所以高層必須參與。

    三、商品調撥管理工作的組成內容

    1、商品調撥管理按照工作周期特征分為三種：

    A周小調：每周本片區商品專員與市場督導針對各門店的在售商品逐款進行尺碼資源整合。

    B月大調：每月各片區商品專員、市場督導與大區商品經理/營銷經理對各片區的商品進行

資源整合。

    C客訂調：每天本片區商品專員對各門店現金客訂進行店間尺碼調配。

    2、商品調撥管理按照決策類型可分為三種：

    時間：什么時候給？

    順序：先給哪個門店，后給哪個門店？

    數量：什么尺碼，給多少雙？

    3、商品調撥管理按照銷售類型可分為二種：

    正價期調撥：高折扣銷售期間內的門店調配。

    折價期調撥：促銷折扣銷售期間的門店調配。

    4、商品調撥管理按照發起類型可分為二種：

    銷補式調撥：門店銷售尺碼即刻補齊。

    任務式調撥：綁定門店，確定銷售雙數考核目標再進行庫存調撥

    5、商品調撥管理按照銷售周期特征分為三種：

    新品導入期：商品鋪貨進場，試銷調店。

    新品主銷期：商品尺碼合并，封單清款。

    新品收尾期：商品款式收縮，下架收倉。

    通過對以上五種調撥工作的剖析，我們知道“門店商品調撥”不是一個崗位的工作，而是一個門店營銷決策結果的表現方式，營銷管理團隊依據多種信息確定每個門店的短期經營規劃，而在執行層面需要用商品內容表達營銷策略。

    品牌連鎖發展的競爭模式從有型資產上升到無形資產階段，必然會產生管理過程的細化要求，調撥的量化管理會讓已經進入標準化管理的企業如虎添翼。

    建立調撥的標準化管理流程需要采用的工具技術會在后期分二次進行詳細介紹，作為連鎖企業的管理者需要的是基于關鍵技術的管理實踐，調撥管理的三階段標準化流程包含了采集數據流程、工具技術分析流程、會議決策流程，所需要的思考維度在不斷的執行過程中趨于完美，未來我們的門店在調撥決策中會形成如下通用的標準語言：

    3905款黑色在A店銷售三周，8/一周，2/二周，1/三周，共銷11雙后調到B店，封單并6折清款。

     并不是有了工作才有目標，而是有了目標才有了每個人的工作。——美國管理大師彼得?德魯克

     鞋業百店連鎖調撥管理的工作本質是改善門店的有效商品資源配置，因為商品調撥指令是基于市場營銷戰術而存在的，沒有戰術意圖的調撥是對資源的浪費，而笨拙的調撥執行會催毀精心制定的營銷戰術。

1. 門店商品供應流程示意圖

     快速回應門店商品需求是鞋業百店連鎖的鐵血生命線，多年來對企業的商品決策作業流程跟蹤結果顯示：只有30%的門店暢銷款斷碼是發現不及時（缺乏專業分析工具）造成的，50%是后臺調配決策速度過慢造成的，有些門店的補貨申請在后臺片區要處理3-5周，其實公司從B點到C點的失誤并不是最嚴重，因此商品調撥管理最關鍵要解決的是A點到B點的標準化工作問題，見圖1。

     每個經營片區的商品專員要承擔減少好賣商品在門店脫銷斷檔，不好賣商品長期積壓的職責。從管理角度看，光靠灌輸責任感是遠遠不夠的，必須要定制一套專業商品的狀態監控工具，用定量的方式準確告訴管理團隊“這款商品現在怎樣”，因此才會有了根據不同門店的商圈消費特征和利潤需求轉移商品尋求利益最大化的調撥指令產生。

     門店商品調撥管理的核心就是商品動態分級管理，下面介紹一下商品調撥工具系統。

一、商品動態等級劃分工具

2.商品適銷等級動態轉換圖

     一款商品在一個片區各門店的適銷程度可以用五個適銷等級來描述，從最受顧客喜愛的明星款到難以銷售的問題款，這樣的劃分方式表明了單款商品對門店的重要程度，如圖2。

     每個門店中相同一款的商品等級并不一樣，而一款商品在一個片區的總體適銷等級也是每天都在變化，一個平銷款經過團隊推廣就會變成暢銷款，但是如果消費者不喜歡就會成為滯銷款，面臨被減價或者下架的結局。

     因此永遠要用動態的視角看每一款商品在片區每個門店的適銷等級，商品動態管理技術解決了這個復雜的貨品+門店+片區的監控過程，本次推薦的商品動態分級管理工具是一個“透視表數據源”，一般情況下片區商品專員需要每天更新這個數據源，它包含了每一個片區所有門店儲備商品的數字信息（部分是從ERP中采集，部分是從門店反饋采集）和KPI指標當前數值，片區庫存管理小組（stock controller）對這個數據源的透視會形成許多關鍵分析服務督導的調撥分配決策。

     商品的動態等級劃分共有三個組成部分：商品KPI管理指標、商品營銷屬性、動態等級劃分標準。

1、 門店商品六大KPI管理指標：片區所有在店商品都應該列入本數據源的采集范圍

一款商品在一個片區銷售不暢，首先要看是否100%的鋪店銷售，如果是，那么就要看每個店是否都出樣陳列在規定的區塊中，還要再分析每個店是否都已經有了銷售，如果有一半的店沒銷售，那么就要詢問原因，是因為斷碼，庫存少，或者需要減價。這樣的一個邏輯導航過程為分析商品滯銷提供了完整的思維推演路徑，所有用大數據對單款色（最佳方案是單尺碼）進行逐店統計，六率指標數據成為商品調撥管理的主要基礎。

2、 門店商品營銷屬性定性建模：鞋業連鎖門店使用營銷屬性確定單款推廣戰術

    商品營銷屬性的建立完善了在門店銷售推廣戰術應用中對商品的認識，一款商品如果出現在滯銷款清單中，管理團隊要利用營銷屬性模型數據分析是否庫齡過長，已經過季；或者是代銷貨品立即退廠。

3、商品動態等級劃分標準：利用KPI指標進行ABC等級劃分

二、如何建立商品動態監控體系

     有了商品動態信息才能對門店商品調撥進行科學管理，在此介紹兩個好的管理經驗。

1、片區建立單款商品“在店時間監控管理”

     在店時間用來區分商品在門店銷售的時間，一款商品從到店的第一天開始就要在監控工具中進行計時，每10天我們稱之為一個“T”，同樣的一款商品在兩家店都銷售了10雙鞋，但是A店在店時間1T，在B店是3T，這樣對比B店銷售速度要慢于A。

     某些時尚款皮鞋的銷售周期一般會被設定為4-5T，在這樣短的時間內門店要完成規定的銷售對數，就需要嚴密的監控時間和數量的增長趨勢，在店時間管理是最為重要的技術要求，需要商品專員利用EXCEL或ERP軟件來完成監控采樣工作。

2、片區建立單款色商品“尺碼質量監控管理”

     尺碼質量用來區分商品在門店的推廣難度，斷碼是指號從中間賣斷、全碼是指號沒斷、齊碼是指尺碼兩頭斷”。

     假定一個款色的商品上柜時的尺碼是5個，當前庫存只剩下2個尺碼，這時它的齊碼率就是40%，當然斷碼率時60%，不論這兩個比率用哪個，都代表尺碼質量不足100%。

     現在結合以上信息可以回答以下問題：這兩款同時上柜的相同價格、同品類男鞋怎樣分別推廣？

我們對第一款商品的戰術判斷可以：正常推廣、補單、定價買斷、不降折扣、門店封單定任務。

     我們對第二款商品的戰術判斷可以：淘汰目錄、不可補、返廠、不再降折扣、門店下架。

     所以在后臺建立“商品動態分級管理”，用量化的KPI指標跟蹤每款商品，從上市銷售推廣的第一天起，就進行嚴密的數據跟蹤和文字信息反饋評價，從開始銷售第一雙到最后一雙，對它始終進行監控，而由此產生的大數據和信息最終會被用于調撥決策控制。

     沒有以上系統的工具和先進管理思想，就會出現一個片區中某個門店對某個暢銷款的“捂貨”現象---自己賣不完但是其他門店也別想得到。這種行為不要責怪店長，因為一個片區的管理團隊要學會為了整體利益均衡個體，這就需要片區的管理團隊要清晰地調控子網絡中暢銷商品和平銷商品的分配數量。

為了進行專業化的市場營銷管理，鞋業連鎖的每個“子網絡”都有專門的市場督導和商品專員，市場督導的工作是專注于門店的顧客需求分析和銷售預測；商品專員職責是關注門店的高毛利商品結構和高效的庫存資源調整。

為了讓每款商品都能在有限的時間快賣、多賣，門店管理團隊每個月會定期進行“區域調撥分析會”，通過對每個門店商品進行數據統計和信息分析，最終形成單款商品調撥決策指令。

因此高效的商品調撥決策核心是——商品銷售狀態的數字化描述。

由于鞋類產品季節消費特征較為明顯，部分時尚鞋款最適合的銷售推廣周期甚至只有45天，一個普通門店通常會有200-300個款，近千個款色（SKU）。為了快速清晰地監控單款/色商品在每個門店的銷售狀態，“商品動態分級管理”三項重要技術起到重要的作用。

然而，調撥管理還面臨一個問題：怎樣生成高效的門店商品調撥決策？怎樣判定一款商品，應該調撥給哪家門店？給多少？何時給？

一、兩個判定原則

1、確定給還是不給：我們要清晰顧客要什么？門店要什么？

一個門店的商圈定位需要什么樣的貨品表現？這個問題需要通過“門店商品配置圖譜”進行標準檢查，通常單一門店規定每月“商品組織結構樹”，包括品牌結構組合、品類結構組合、價格結構組合、尺碼結構組合、風格結構組合。每個月的門店商品配置標準中不需要的貨品，不能進場。

一個門店還能放多少貨品？這個問題需要通過“門店庫銷比指數表”進行標準檢查，通常單一門店規定四季的庫存儲備金額上限，每個月門店的庫存金額會成為是否需要補充儲備的一個條件。

一個門店還能陳列多少SKU？這個問題需要通過“門店陳列容量檔案”進行標準檢查，單一門店規定四季的陳列容量有最大、最小、適合共計12個標準，每個月門店的陳列出樣數量和內容會成為是否需要補充儲備的一個條件。

2、確定給多少：我們要清晰門店應賣多少？何時達成？

一個門店的銷售特征中最具有規律性的就是“門店季節銷售DNA”，每個品類每個月都會有定額。

這樣的DNA需要每年提煉，單店連續三年穩定的數據規律的銷售指導作用更加巨大。

二、五大基本步驟

1、確定門店主力商品

門店銷量最大和毛利最高稱之為主力商品，其實每個品類中主力商品對象，按照商品“三周銷量走勢”統計結果被劃分為三種類型：趨勢上升、趨勢平滑、趨勢下降。

每個門店的本月主打品類中，商品專員要保證趨勢上升款的每周儲備數量和尺碼質量。

2、估算商品生命周期

每個品類都有規定的銷售周期，我們稱之為品類上架時間和下架時間，品類中的單款商品在每個門店的具體下架時間需要會議決定。但是一旦決定完畢，本款商品的剩余可售周期就基本確定了。

可售周期分為長、中、短，每10天稱作1T，5T以上叫做長周期款，3T-5T叫做中周期款，3T以下叫做短周期款。

時間與數量是不能獨立來算，一個趨勢上升型款如果可售周期還有6T，當前平均1T銷量30對，那么預測它的最大銷量應該是180對，這個銷量乘以0.7就是適中銷量。所以估算商品的剩余生命周期是管理團隊必須解決的重大問題，否則款式的安全庫存就無法保障。

3、檢查商品尺碼質量

一款商品的每個尺碼也存在適銷等級現象，當然銷售最多的尺碼（我們稱之為中心尺碼）是檢查的重點，要利用回轉周期指標（尺碼庫存÷1T銷量）測算它的安全庫存最佳儲備下限。

其實趨勢上升型的暢銷款也會有個別低效尺碼，就要找到并剔除，優化尺碼質量。

4、確定階段消化任務

給門店制定特定款的1T任務需要高層認可，高質量的尺碼儲備如果沒有明確的銷售目標就會產生執行風險。很多企業有大量的暢銷款庫存，其主要原因之一就是沒有采用定店、定量、定時、定人的“四定目標法”進行精準銷售推廣。

5、調配商品資源儲備

每個月的大調和每周的小調是“子網絡”管理團隊的固定工作，利用以上信息的分析和數據統計逐款確定主推店，如果進行三次推廣但無法起量的區域滯銷款，就要開始進入“淘汰管理流程”，每個門店每月都會有《淘汰商品目錄》上報到商品專員，經過門店適銷等級分析，部分商品進行調撥再次推廣，部分與其他“子網絡”進行區間調配。

結論：

未來十年是零售管理科技化的十年，擁有5-8年大數據存儲的企業會在商海中縱橫遨游，誰掌握了大數據下的商品、門店、導購、顧客的數據分布規律，讀懂并熟練進行過程控制，誰就會成為行業的領軍者。目前3000-5000家門店規模的鞋企正在開始關注信息化和數字化管理技術，要深入體會百家門店的連鎖商品管理奧秘，在商品調撥管理方案上精益求精地進行標準化設計，才能給更大規模的全國直營商品管理帶來寶貴的經驗。

門店商品調撥管理是一項與時間賽跑的工作，要有深邃的決策智慧和堅定的信念，才能在前進的方向留下一條路，讓后人踏實地跑下去。