十大因素：海外投資并購屢屢失敗原因何在？

第一，缺乏清晰的海外并購戰略。

采用投資而非戰略為導向的海外并購戰略，和與企業整體發展戰略不相一致的海外并購，將給企業的海外發展目標帶來致命的后果。

第二，應對外國政府和公共關系缺乏經驗。

外國政府對中資的審查制度和法律限制，以及媒體、股東、民眾的不了解和質疑，往往是中資受阻的重要原因。中國企業在法律分析、政府渠道、媒體宣傳、關系運作需要做功課和游說準備。尤其是在西方發達國家進行規模化投資或并購，意識形態領域的差異和成見，導致政治化、安全化、軍事化或資源壟斷化意識顯現。

第三，缺乏了解海外業務和具有并購經驗的專業人才。

包括受到政策和資金支持的中國移動，至今態度保守的重要原因就是，缺乏幫助其成功走出去的全球人才。目前，成功完成交易的企業往往通過外包來解決。

第四，外包盲目崇拜世界大品牌機構。

外包選擇要重在信用歷史、運作能力、專業經驗、政府資源以及符合企業的商業戰略，不論性價比選擇大品牌的中國企業，同時也是品牌歷史信用污點的受害者。今年，被中企推崇的多個品牌涉嫌納斯達克上市造假，被美國財政部和證交所調查，受影響的中國公司在美的發展前景堪憂。在法治國家，一旦出現信用污點將被列入黑名單，影響深遠。

第五，缺乏內外部專業團隊的協作。

中資企業已經意識到，在聘用外部專業機構操作和監督交易的同時，還需要成立專業能力過硬的內部團隊的協作與配合，以管理和推動海外并購。如中鋁成立了加拿大公司來監督加拿大的一樁并購交易，武鋼成立了兩個海外部門，中國五礦成立了香港公司。

第六，授權不到位不清晰。

沒有清晰的授權，管控交易將會陷入泥潭，最終蒙受損失。

第七，旱鴨子總是自己親自上架。

專業的事最好交給專業的人。自己不懂或沒有經驗，做不到或者做不好，最好交給外部專業機構。如盡職調查、交易實施和風險把控手段。自力更生的中資企業都在昂貴的學費中積累經驗。

第八，并購后的整合很關鍵。

成功并購后的整合方案，是確保實現預期的協同效應和被收購方員工和股東安心的關鍵。海爾自2001年以來已經并購五起，今年放慢腳步的原因就在于，大力整合并購后具有競爭力優勢的業務模式。

第九，量化收購貢獻度指標。

量化被收購方對收購方的貢獻度指標，貫穿于并購前、并購中、并購后的各個階段。成功的交易在各個階段都有個職能的量化整合指標，同時根據整個交易認知的加深，企業可以中心評估這些指標，如有必要可以進行重新設定。

第十，文化差異決定并購運營成敗。

文化差異已成為中資企業海外并購失敗率高和其他企業謹慎的重要原因。沒有最佳的實踐方案，收購方需要深入了解目標公司員工潛在文化和工作方式的差異，對自身文化做出重新評估和改進措施。依賴擁有海外工作經驗的員工和海外事業管理人才，參與并購是許多中資企業采用的有效方法。

受金融危機沖擊相對較小的中資企業，具備來之不易的競爭優勢，在未來幾年將是全球并購市場的主角。中企通過外包專業機構和內部培養的專業團隊協作配合，以識別、發掘和完成潛在交易，這是成功交易的的關鍵要素。

                                                    2012.09.24.12:26