有一個真實的案例：動物園為防止小象逃跑，用鐵鏈鎖住小象的腿，若干年后小象變大象了，依然是那條小鐵鏈，但是大象也不掙脫，依然只在動物園里。小象、動物園、鐵鏈這三個要素形成這樣一個事實：大象呆在動物園里不跑，因為有鐵鏈拴著（而事實上，是大象的思想已經(jīng)固化了），大象如果掙脫鎖鏈，完全有能力，但是它的能力已經(jīng)被鐵鏈（思想）束縛了，所以它認為自己只能呆在動物園里，不去想還有比動物園更廣闊的的天地。如果變通一下把小象看成藥店，動物園是藥店的市場環(huán)境，鐵鏈是藥店經(jīng)營者的思維模式；再探討藥店瓶頸我想這將變得些許容易。
“瓶頸”網(wǎng)絡(luò)釋義，是發(fā)展或產(chǎn)出流程中的主要制約因素，單純從零售藥店不同發(fā)展時期來看，同樣會遇到瓶頸。盡管藥店不同發(fā)展階段所遇到的瓶頸不一樣，但是歸納起來，無外乎以下幾種：市場瓶頸、能力瓶頸、策略瓶頸、思維瓶頸。
（一）市場瓶頸： 處在此階段的藥店多表現(xiàn)在藥店銷售全部或局部市場份額不能持續(xù)或良性增長，甚至不升反降，利潤下滑，人員、房租成本上升，因此許多藥店經(jīng)營管理者認為和商圈內(nèi)競爭對手、社區(qū)醫(yī)保政策等有關(guān)；于是針對上述現(xiàn)象為了搶占市場份額拉動銷售，開始搞降價、頻繁促銷、增加會員日，甚至于裁員等手段；
真正原因：如果我們排除市場不可改變的政策性因素（如醫(yī)保限制、新GSP實施等）其實根本性原因，在于經(jīng)營者是否真正了解顧客需求，是否真的能為顧客創(chuàng)造最大化客戶價值；是否只是具有框架式資源思維（指的是只看見框架內(nèi)的資源，框架以外的東西看不見）
解決思路：從是否真的知道商圈內(nèi)的顧客真正喜歡什么樣的藥品劑型、價位、什么樣的增值性會員服務；是否從增加市場份額的角度應該考慮從健康人群中如何拓展銷售渠道（健康群體的健康產(chǎn)品銷售）；是否從商圈以外的人群中產(chǎn)生銷售額（拓展商圈未必一定意味開店，商圈以的上門送貨也異曲同工；通過微信手段達到商圈以外顧客的銷售等）。
注意：本來初衷是給予客戶需求的角度出發(fā)，可是做著做著，就只考慮自己了。所以今天的零售藥店很多都停留在透支式的營銷模式上而津津樂道，猶如男性吃了壯陽藥，會有一天，變得疲軟（在中國最少有三個以上的區(qū)域市場的藥店每天都浸淫在樂此不疲的透支促銷中，請勿對號入座）。
（二）能力瓶頸：到過很多藥店，真的不缺乏有能力的管理者，有執(zhí)行力的執(zhí)行團隊；但是這種能力可否最大化的為顧客創(chuàng)造顧客價值，滿足顧客需求，就另當別論了；團隊中每一個人的能力其實都是基于為顧客服務而衍生，而任何一種能力從管理的角度都是企業(yè)成本；一些企業(yè)不能為顧客提供最大化增值服務的能力一大堆，而可為顧客提供顧客價值的服務卻少之又少；處在此階段的藥店表現(xiàn)：如購銷分離，采購部與銷售部經(jīng)常為采不到合適的商品或商品不好銷售而齟齬；有商品部，商品分析僅僅停留于商品前后銷售排名，只分析商品銷售簡單的同比、環(huán)比等數(shù)據(jù)；有運營部，促銷始終是穿插銷售中的主流；有會員管理部，但是有具體多少慢病，各種慢病的消費情況不清楚；認為門店做些店面改造就贏得市場制勝法寶；沒有系統(tǒng)的精細化可落地的學習體系······
真正原因：沒有精致數(shù)據(jù)化的觀念或不掌握數(shù)據(jù)化分析工具
解決思路：一切從顧客需求出發(fā)，強化精致數(shù)據(jù)化流程，以積極結(jié)果為導向各崗位的績效管理考核。
（三）策略瓶頸：制定的藥店發(fā)展目標不長遠，目標發(fā)展規(guī)劃不清晰；一味關(guān)注結(jié)果，忽略過程要素；只有簡單的總目標，沒有科學分解階段目標；藥店發(fā)展定位不清晰，沒有側(cè)重；在某連鎖藥店，為了進億元銷售俱樂部，請了一職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人從年初做到年尾，唯一核心手段就是促銷拉動銷售，還真進去俱樂部，后來又出來了。
解決思路：做好科學定位，例如是健康美麗、專業(yè)化、還是便利型藥店；制定好階段性目標，并科學分解；善于聽取與整合行業(yè)內(nèi)高人（可能發(fā)現(xiàn)藍海）、行業(yè)外之人（消除本身行業(yè)短視偏見）、行業(yè)內(nèi)普通人（防止策略上犯常識性錯誤）、行業(yè)內(nèi)對手（防止落入圈套）的聲音。
（四）思維瓶頸：看不清市場大方向，始終對未來發(fā)展模糊游移；思維打不開，其表現(xiàn)：
固步自封，動不動拿出行業(yè)從業(yè)多少年的經(jīng)驗；自以為是，管理者自認為方法得當，家長作風；怨天尤人，認為企業(yè)盈利差，行業(yè)對手強大，在于成本過高，在于行業(yè)政策，在于新生事物電商、處方藥放開等影響；減少人力配置；營運資源支持降低；
解決思路：要學會用發(fā)展的眼光看市場，看企業(yè)，要深入了解醫(yī)藥電商、處方藥網(wǎng)上部分放開、當今藥店電子商務對企業(yè)發(fā)展的利弊影響；站在醫(yī)藥零售市場的全局，看企業(yè)發(fā)展，適時考慮資源整合，從聯(lián)盟、股份制合作的角度讓自己和大家一起做大做強；客觀分析自己的優(yōu)勢、劣勢、商圈機會與威脅，深入發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題本質(zhì)，制定運營策略。
綜上所述，什么樣的主導思想就會衍生出什么樣的發(fā)展策略；何種發(fā)展策略就會聚合一些什么樣能力的人，做出一個什么樣市場份額的企業(yè)。以上四種瓶頸（瓶頸就是制約因素）是相互影響的并非獨立存在；抓主要瓶頸，在主要瓶頸上下功夫，而不是全面尋找而突破瓶頸，好鋼用在刀刃上就是此邏輯。如果從藥店運營的五大要素來看，就是從資、貨、環(huán)、人、客五方面找到關(guān)鍵性制約因素；從簡單價值鏈的角度供貨商—藥店—顧客，就要看瓶頸產(chǎn)生于內(nèi)還是外了，當然在零售藥店經(jīng)營的過程中，新瓶頸會不斷出現(xiàn)，需要不斷發(fā)現(xiàn)、突破；只有不斷突破瓶頸零售藥店才可以真正良性發(fā)展。
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