帶著答案來找我

劉 靖 〖著〗

第三章  寧做答案型員工，不做問題制造者

九.少些借口，多些行動

我在講授企業管理課程時，常和聽課的企業老總們探討員工問題。大家都有一個共同的認識：杰出的員工行動快，平庸的員工借口多。

由此看來，一個借口多多，不愿落實行動的員工，是不會被領導欣賞和器重的。在我看來，最好的方法就是“拋開所有的借口，立刻行動起來，先做了再說”。

記得我在東莞市一家規模較大的港資企業進行企業管理輔導時，遇到這么一位“借口型”主管。問他們的車間“7S”為什么沒做好，他說是訂單多，員工都在趕貨，沒時間推進“7S”。問他負責的生產線為什么跟不上公司的生產計劃，他說是員工的積極性不夠，產量低。問他們部門的品質合格率為什么低，他說是員工的品質意識不夠。問他們部門的員工流失率為什么比別的部門高，他說是員工對公司的薪酬和待遇不滿意……不論問他什么問題，他都是一大堆的理由，讓你不得不扼腕嘆息。

不論是干部還是員工，一旦找借口的時候，就是想要推卸責任了。這位“借口型”主管就是一個例子。只要誰說他負責的部門不好，他就要找出很多理由。找這些理由，無非就是要給他自己沒做好工作做出開脫，證明那不是他的錯。

俗話說：“工作搞好搞不好，關鍵看領導。”有什么樣的主管，就會有什么樣的員工。這位“借口型”主管帶出來的員工，也是借口多多。所以，這個部門的工作一直處于落后狀態——甚至拖了全公司的發展后腿。為了改變這個部門的落后局面，我和總經理分別找這位主管談話，想讓他做自我調整。但談話后依然沒有大的改觀。

在用人方面，我堅持的觀點是“多換思想少換人，不換思想就換人”。在找這位主管談話沒有產生效果的情況下，我和總經理討論撤換主管。于是，這位“借口型”主管被人力資源部調去研發部當技術員。他自己覺得很沒面子，在調令下達第二天就辭職了。我們給這個部門配了一個“行動型”的主管。

任何一個企業和單位，都不會讓一個喜歡找借口的干部或員工堵在一個職位上。企業要發展，就必須要求所有的員工多一些行動，少一些借口。因為“行動”能使人進步，而“借口”只能使人更加落后。

這位“行動型”主管按照我給他的建議，上任第一個月，在“消除借口，趕快行動”方面重點做了三件事。

（1）開展《不找借口找方法》的培訓和談心活動，校正大家找借口的心態。一個人的心態是可以通過培訓和談心改變的。員工們認識到了“找借口”對自身成長和對公司發展都不好。心態端正了，大家的借口就越來越少了。

（2）強調行動的重要性。這位“行動型”主管之所以能從一名普通的員工成長為主管，從很大程度上說，就是得益于他不找借口，比別人行動快的積極態度。我讓他用自己的成長經歷向員工現身說教，讓大家認識到，找借口沒有出路，只有積極行動，才能讓自己不會成為落后分子。大家都積極行動了，整個單位的業績就提升起來了。

（3）搞執行比賽。比賽的規模有大有小，方式靈活多樣。通過比賽的激勵和鞭策，大家對執行有了更大的興趣，執行效果越來越好。

第一個月還沒結束，這個部門的工作就有了很大的改觀。車間“7S”評比得分進入公司前四名，生產計劃達成率提升7個百分點，品質合格率和員工流失率也都有了不同程度的改善。

其實，不管是干部還是員工，只要消除了找借口的心態，行動力和執行力自然就提升起來了，工作的效果也就立竿見影了。大到一個企業，小到一個員工，只要一找借口，行動力就打了折扣。沒有行動力，執行力就是空談。

從案例中那個“借口型”主管被公司降級辭職和“行動型”主管被委以重任可以得出一個結論：借口是職場的天敵，行動是進步的階梯。

記得有一次，我在江門市委黨校講企業管理課，一個現場管理干部向我請教兩個問題：一、優秀的員工贏在哪里？二、平庸的員工輸在哪里？

我告訴那位管理干部：“廣義的解釋會有很多，狹義的解釋是：優秀的員工贏在行動；平庸的員工輸在借口！”

我的回答博得了學員們一陣掌聲。看來，大家真是英雄所見略同。