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中小企業的發展困局

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作者：劉靖

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發展困局，是絕大多數中小企業在經營中面臨的重要瓶頸。

中小企業已經步入微利時代，面臨著“成長危機”和“競爭困擾”的雙重考驗。

隨著經濟全球化進程加快，很多國內制造型的中小企業陸續承接外貿訂單。外貿訂單生產較之內銷產品在交期、品質方面的要求更加嚴格、規范。與“外貿訂單生產”相對應的是要求生產商實施“計劃控制、流程順暢、品質管理、過程控制、人員和物料、設備管理、交期限制”等規范化管控。

外貿訂單的利潤原本就低，不管在其中哪個環節出現問題，都會影響到交貨期，影響到企業的信譽，甚至牽涉賠款問題。這就不能不引起中小企業的經營者和管理者足夠的重視。

微利時代給制造型中小企業帶來的困局，突出表現在以下幾個方面。

1．中小企業的成長危機

隨著人工、物料、能源、運輸、管理等成本不斷攀升，融資難度加大和市場競爭加劇，中小企業的危機越來越明顯。如果管理跟不上，不能保證在微薄的利潤空間里挖掘成本因素，甚至連生存也會“堪憂”。

近幾年在珠三角倒閉、關停的臺資企業就是明顯的例證。

那些已經倒閉或行將倒閉的臺資企業，老板大多是師傅出身，屬于技術型人才，對管理并不擅長。以前大陸新《勞動法》沒有出臺，員工的權益在許多方面得不到保障，人工成本很低，那些工廠靠超常加班支付低廉的加班費賺到不少錢。錢賺到手，不少老板在沒做細致調查研究的情況下，盲目擴大生產規模。

由于重生產輕管理，新產品開發能力跟不上。隨著新《勞動法》出臺和最低工資標準實施，勞動力市場得到規范。那些依靠低廉勞動力和無序加班賺取人工錢的企業就招架不住了，一個個走向倒閉的覆轍。

來看一個例子。

1993年我來到深圳，在龍崗區一家臺資陶瓷制品廠上班。那時就聽說龍崗鎮有一個叫恒業的陶瓷工藝廠，在當地同行業中的名氣不小。該工廠老板原來在別的陶瓷廠制模部當師傅，看工廠生意好做，就自己投資建廠。那時候工廠很少，不但訂單好接，招聘員工極其容易，而且薪資很低。員工加班每天都到零點以后，節假日極少放假休息，但得到的工資和加班費卻少得可憐。老板賺了大把鈔票后就開始擴展規模，時隔不久又在別的地方建廠。幾年后，那個老板又在龍崗區坪地鎮建起另外一家陶瓷廠，取名叫全日。

10年后，那個老板的所有工廠幾乎在同一時間倒閉。

在珠三角一帶，類似這樣倒閉的臺、港資企業相當多。

還有一些中小企業雖然表面繁榮，但在獲得的利潤和投資對比來看，根本不成比例。這也是造成發展危機的重要原因。

（1）計劃性不強。

不少中小企業缺少合理、科學的計劃，雖然有的公司設有生管的職位，專門負責制訂生產計劃，但因生管從業人員的素養不夠，制訂的計劃可行性差，致使計劃管控處于紊亂或無序狀態。

無序管理造成的隱形成本，給企業增添了額外的負擔。

（2）盲目使用ERP造成計劃脫節。

隨著電腦系統管理軟件的應用與推廣，一些企業老板盲目相信軟件公司的夸張推銷言辭，認為公司只要上了ERP系統，就是導入了計劃控制和科學管理。的確，ERP是給一些管理規范的企業帶來了效益。但ERP軟件具有很強的局限性（有些小公司研發的ERP軟件根本就不成熟），導入ERP，需要有一個訓練有素、計劃性強、管理規范的團隊作支撐，才能發揮它的效用。

不少老板自己不懂電腦，又不清晰ERP軟件的局限性，盲目認為先進的東西就是好的。在ERP推銷人員夸大其詞的宣傳忽悠下，一些急于提升管理層面的老板，在內部準備不足、人員培訓不到位的情況下，草草上馬ERP系統，結果是花錢買罪受，將原本并不規范的管理弄得更加混亂。

經驗豐富的企業管理者都清楚，ERP系統是個雙刃劍。在管理規范、計劃性強、管理團隊素養高的企業，ERP能給管理錦上添花；而在以經驗式管理為主的后進型企業導入ERP，培訓工作再跟不上，ERP起的作用則是“犯上作亂”。

（3）過程管理跟不上。

有的企業管理者盲目“崇洋”，認為西方企業管理者倡導的“要結果不要過程”的管理辦法簡潔明快，所以也不切實際地對下屬說：“我只要結果，不要過程。”這話聽起來感覺很拽（音：zhuai），實際則是思想淺薄、缺少閱歷的表現。在中國，只有那些不負責任、不了解基本國情的管理者才這樣說話。

請記住：“只要結果，不要過程”的管理方式，在中國是行不通的。

十幾年前，我在一家臺資企業任課長時，發生過這樣一件事。生產部需要一些裝產品的膠筐，就打報告申請購買。不知道采購員是忘記了還是別的原因，報告打上去好幾天都杳無音訊。生產部急用膠筐，就向負責生產的張經理反映。張經理是董事長的弟弟，剛從澳大利亞留學回來，又去過美國，所以觀念有些西化。當采購員向他解釋說采購膠筐“需要詢價，需要貨比三家，需要殺價”等過程時，張經理一下子來火了：“我不要過程，只要結果。你必須以最快的速度把膠筐購買到位。”

膠筐很快買回來了，價格卻貴了將近三分之一，讓張經理很是惋惜。從此以后，張經理再也不敢輕易說“我只要結果，不要過程”了。

再后來，張經理就把“我只要結果，不要過程”那句不切實際的話給戒掉了。

當一個老板告訴下面的干部“我只要結果，不要過程”時，下面的干部很可能就會不擇手段、不計成本的達成老板所要的“結果”。很可能這個“結果”是以浪費人力或者不計成本的制造來完成的。

在過程管理方面，西方的管理者遠沒有日本企業做得好。

（4）肉爛在鍋里，缺少盤點和獨立核算。

一些制造型中小企業對核算不夠重視，盤點也不及時。一個訂單從生產到出貨，投入多少人力、多少物料、多少設備、多少能源……沒有確切的數字。這種“肉爛在鍋里”的心態，使訂單生產的成本和利潤不能及時掌握，成本浪費不能及時檢討，更不能嚴格控制。有的工廠甚至連年終盤點也不能做到徹底、清楚。物料申購多少？實際使用多少？剩余多少？剩余的物料還能不能使用……都是一筆糊涂賬。這樣的“糊涂管理”嚴重制約著企業發展。

在長三角，有個靠從國外進口塑料米生產眼鏡片的工廠出了一個奇怪的狀況。工廠從國外進口一批價值百萬元的塑料米，當一個月后海關抽查時，既在倉庫找不到這批原料，也沒有該原料的制成品，更沒有出口記錄。原來，這批塑料米是被內部人員盜賣了。

因為該公司進口的塑料米是保稅品，加工成品后要出口國外并享受退稅，所以不允許轉手倒賣。按照規定，進口數量必須和出口、庫存數量相符。現在價值百萬的原材料找不到了，工廠面臨6個方面的困擾：一、要為丟失的原料買單；二、接受海關的罰款；三、生產線可能會停工待料；四、影響產品交貨期；五、降低客戶滿意度；六、客戶可能會索賠。

試想，如果該企業能在管控、盤點方面多努力一些，即使同樣發生了原材料被盜賣案件，也能將損失降低一些。

（5）風光其外，苦水在心。

有的企業規模可以，訂單不斷，一片繁榮景象，就是不賺錢。

可能有人感覺奇怪：“既然不賺錢，干嗎還要生產？”這就是老板的“無奈”。有的企業雖然接不到能賺錢的訂單，但為了維持人員穩定，保證接到賺錢訂單時能生產出來，老板寧可虧一些，也想辦法接點單價較濫的訂單給員工做。結果賺錢的訂單沒接到，不賺錢的訂單生產越多虧的越慘，形成嚴重的“剪刀差”。

2．“團隊低層次”對企業成長的制約

大多數中小企業普遍存在整體文化淺薄，缺少遠見卓識和大局觀念，精神境界低，團隊合作意識欠缺等問題。

（1）整體文化淺薄對企業發展的制約。

不少企業老板本身的文化水平就很低，又不懂得聘請文化水平高的人和自己互補，企業核心圈的管理干部又太多初中、高中甚至小學文化的“親信”或“干將”，這就形成了的“低層次管理怪圈”。

存在“低層次管理怪圈”的企業，因為學習能力差，不注重科學管理，更不會運用先進、科學的管理技能，所以只能在“經驗式管理”的低層面打轉轉。這就嚴重制約了企業的發展。

（2）精神境界低是企業進步的瓶頸。

企業主導者的精神境界決定企業發展的高度和廣度。

雖說在文化水平低的老板中也不乏精神境界較高者，但那些自身文化水平低卻具有很高精神境界的老板，常常因為下面的干部文化水平和精神境界處在“雙低”狀態而無可奈何。

要在企業推行先進、科學的管理機制，一些老板常常感到身單力薄、力不從心。

我在講授企業管理課程和從事企業管理變革項目輔導時，常常聽到一些企業老板抱怨下面的干部不能正確理解自己的意圖，跟不上自己的腳步，不能在工作上和自己達成默契。這就是企業存在的“無奈”現象之一。

因為老板和核心圈干部，核心圈干部和基層干部，基層干部和員工之間存在著理解不透、認識不深、工作技能不足等方面的距離，致使老板的意圖不能被理解，指令不能迅速、有效的執行，原本可以做得更好的工作卻不盡人意，合理的工作目標難以達成，正常的業績提升受阻。

基于此種原因，許多聽過我講課的企業老板，都希望我能寫一本如何跟上上司腳步的書，引導干部和員工正確理解上司的意圖，進行自我提升。

我在創作《跟上上司腳步——高效工作密碼》時，重點強調了干部、員工在學習、理解能力和工作技能方面跟上上司腳步的必要性和“自我提升”的重要意義。

企業要發展，老板和高層管理者的精神境界必須提升起來。

（3）內耗現象嚴重阻礙企業發展。

中小企業的內部斗爭表現十分突出。

先看看關于企業內耗的案例。

東莞市有個生產包裝材料的工廠，由5個股東構成，大股東的股份占30%，另外3個股東各占20%，小股東的股份為10%。大股東在一個臺資企業當總經理，同時出任包裝材料廠董事長。其他4個股東中，有2個股東分別在臺資和外資企業任總經理和生產經理。包裝材料廠由另外2個股東具體負責，股份占20%的股東出任總經理，負責全面管理。小股東任廠長，負責生產和行政管理工作。

雖然那個包裝材料廠規模不大，關系卻很復雜，內耗現象十分激烈。廠長雖然是最小的股東，因為他和另外3個股東是至親關系（董事長是他的堂弟，另外2個股東，一個是他的親弟弟，一個是董事長的妹夫），所以廠長常常將自己凌駕于總經理之上。按照職務分工，廠長在總經理之下，可他動不動就對總經理指手畫腳。業務工作根本不在他的管轄范圍，他常常要對業務工作橫加干涉，弄得總經理無可奈何。

在管理理念方面，廠長和總經理也存在很大分歧。總經理是高中文化，又在外資企業當過中層干部，懂得基本的工廠管理，所以管理理念能適應小企業的管理要求。而廠長只有小學文化，精神境界很低，眼光短淺又喜歡攬權，骨子里存在嚴重的“小農意識”，總喜歡在一些微不足道的細節方面和總經理較真。工廠在管理方面常常因為廠長和總經理的意見不一致，弄得下面的人無所適從。

總經理想樹立自己的權威，力排廠長的異議，獨自決斷處理問題。廠長缺少自知之明，常常跑到董事長那里歷數總經理的不是。弄得董事長時常要丟開臺資企業的工作，跑去包裝材料廠“滅火”。

為了能夠掌握實權，總經理和廠長在用人方面相互排擠，今天你找借口把我的親信“干掉”，明天我想辦法把你的得力干將開除。工廠形成嚴重的幫派體系，業績做得一塌糊涂。

為了公司發展，董事長只得請另一個在外資企業任生產經理的股東（廠長的親弟弟）辭職，回包裝材料廠當總經理，負責全面管理。讓原來的總經理任業務總經理，專管業務拓展；廠長只負責采購工作。

原來負責全面管理的總經理被降職為業務總經理，心中自然不舒服，但也只好接受現實，對現任負責全面管理的總經理冷眼旁觀。廠長被剝去權力后，心里非常失落，忍耐幾天時間后，他終于“忍無可忍”，又開始和他親弟弟爭奪權力……

像包裝材料廠這樣股東關系復雜的企業可能為數不多，但存在內耗問題的中小企業卻數不勝數。

佛山有個“公婆型”工廠，老公當董事長，老婆任總經理。老公喜歡開著寶馬車找朋友喝茶聊天，常常丟開工廠事務與人“海吹神聊”，放手讓老婆管理工廠。老婆比較能干，既管生產又管業務、行政和財務，在工廠樹立了至高無上的威信。

老公當了一段時間的“甩手掌柜”，漸漸發覺自己在工廠說話不靈了。為了樹立自己作為“老板”的權威，就在工廠橫加干涉。

老婆認為老公的觀點不切實際，所以常常按照自己的思路管理工廠，不把老公的意見放在心上。在用人方面，兩公婆也是爭執不斷。怎奈老婆通過一段時間的努力，已將工廠管理“經營”得鐵桶一般。不管是人事、業務還是財務，老公都插不進手。不但安排不了親信當干部，就連去找財務支錢，財務人員也以“需要總經理”審批為由，推三阻四的刁難他。這讓身為董事長的老公心里很氣憤。

無奈之下，老公想出“陰招”，聘請一家咨詢公司進駐工廠。想借助咨詢公司的手，通過調整組織架構的方式，將工廠的管理權重新收回到董事長手中。

兩公婆的內耗自然影響到工廠管理。所以，該企業的發展也存在著嚴重阻礙因素。

3．成本過高導致發展受阻

我在講授“成本控制”課程時，曾引用過“木桶原理”的理念。對企業來說，能不能接到訂單，是業務能力問題；能不能制造出合格產品，是技術水平問題；產品出貨后能不能賺錢或賺多少錢，這就是成本控制問題。

“木桶原理”理論認為，一只木桶能裝多少水，并不取決于木桶最高的木板，起決定性作用的是最低的木板，甚至是桶體的小洞與裂縫。

許多中小企業由于管理制度不健全或某些關鍵崗位人員私心雜念過重，致使“漏洞百出”。其中有制度缺失的問題，有執行不力的問題，有管理不到位的問題，也有的是一些職員的貪欲在作怪。

（1）心態不端正或管理技能弱導致成本增高。

分享一個案例。

多年前，我在一個大型臺資企業任課長時，因為上班要穿工衣，我在廠內買工衣時遇到一個奇怪的問題。買一件夏裝工衣要22元人民幣，可工衣的質量是很差勁的晴綸，布料既不吸汗，出汗后還有一種怪味。我問收錢的人：“這樣差勁的工衣，怎么這樣貴？”得到的回答是：“這工衣從制衣廠買來就是22元一件，工廠沒賺一分錢。”我有些納悶，我以前在另外一家臺資企業任課長時，那里的夏裝工衣收的成本價是18元一件，但質量要比這22元的好很多。

一個在這里工作多年的主管告訴我一句莫名其妙的話：“老大，你知道這工衣為什么這樣貴嗎？”我搖搖頭：“不知道。”他說：“因為我們工廠規模大，購買工衣的數量也大，所以一定很貴。”主管的話怪頭怪腦的，我就明白了其中有吃回扣的現象。

其實原本第六感就告訴我，這里面“有貓膩”。憑我的經驗，這個近6000人的工廠，按每人2件工衣計算，購買夏裝工衣的總數量在12000件以上。這樣大的數量，應該很好和供應商談價格。像那么差勁的晴綸布料，如果一件超過12元錢的話，就是采購人員的智商或談判技巧有問題。但大家都抱著“事不關己高高掛起”的心態，我是剛入職的新職員，也犯不著捅破這層“窗戶紙”。再加上采購課長和大權獨攬的臺灣經理是一個姓氏，又深得經理賞識。公司管理由經理全權負責，總經理很少來工廠。所以，采購課長吃回扣也就順理成章了。

因為我手下有2400多名員工，有一些崗位出汗較多，不少員工反映工衣不吸汗、有怪味。我在廠務會議上堅持要求更換夏裝工衣的布料。經理采納了我的建議，提高了布料質量，但價格卻沒有變。

據知情人說，公司采購小數額的物料，都是普通采購員操作。而大數額的采購，從前到后都是采購課長親歷親為，哪個采購員也插手不了。針對公司制訂的“大宗物料采購必須貨比三家”的采購制度，采購課長也有自己的應對辦法，提供給經理的報價都是提前篩選好的高價格供應商。不管經理確定哪家供應商，公司買的都是高價貨。

一年后，臺灣經理離職了。失去靠山的采購課長也很快就離開了工廠。耐人尋味的是，采購課長在離職前就買了車子，剛離職又買了一套價格不扉的房子。這讓我和其他兩個同樣當課長卻只拿一點死工資的人好不“汗顏”！

關于相關人員吃回扣的情況，許多企業都不同程度存在。這是構成企業成本的一個重要組成部分。

（2）干部管理技能不足導致成本增高。

因干部管理技能不足導致的有形和無形的成本浪費是很驚人的，并表現在企業管理的方方面面。

諸如：原材料使用與管理不當造成的有形浪費；人力使用不當導致的無形浪費；消極怠工造成的工時浪費；機器設備使用與保養不當的產能與維修浪費；無序制造釀成的人、財、物浪費；產品返工造成的人力、工時、材料浪費；供應商管理不到位造成的來料浪費；消耗品的人為浪費；水、電、氣等管理不到位造成的能源浪費；管理漏洞導致的控制浪費等等，都是增加成本的重要因素。

4．照搬國外模式影響企業發展

這些年，各種新潮的管理觀念風行一時。不少中小企業老板被一些鼓吹“科學管理”的書籍和推行西方與日本管理模式的管理咨詢公司所迷惑，盲目相信所謂的“科學管理”和“精益生產”模式，在企業照抄照搬國外管理模式。

經過艱難的陣痛后，那些老板才明白，原來國外的管理模式并不適合中國的企業。“洋模式”沒學來，自己的傳統優勢也丟掉了。

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【說明】

本文摘自劉靖教授2013年10月出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業管理之道》一書，已被常州信息職業技術學院選定為經貿管理學院“中小企業管理剖析”課程教材，該學院管理專業近20個班級全部使用本書做為教材。

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