培訓業是隨著市場經濟發展而興起的一個行業，培訓也是企業在成長壯大過程中，必然遇到的問題。許多企業管理者在公司遇到瓶頸的時候，往往想通過培訓達到提升員工效率、凝聚力和工作能力的效果，可時常令他們困惑的是，在一輪甚至多輪培訓下來后，有時效果并不顯著。
那么，原因何在呢？是培訓師講得不好嗎？他們請的可都是許晉老師這樣經驗豐富的名師啊！是員工沒有認真聽嗎？不會啊，他們聽得很認真，跟培訓師互動得很好。那么會是其他什么原因呢？這可能是許多人的共同困惑。
實際上，這是一個培訓效果評估的問題，也是一個如何提升培訓質量的問題。著名的“柯氏四級評估法”創建者詹姆斯-唐納德-柯克帕特里克與溫迪-凱塞-柯克帕特里克，最近合作了一本新書《培訓審判》，在書中他們同樣提出了這個嚴峻的問題，并給出了精彩的解決之道。
他們在書中分析道，通常情況下，培訓機構未能在培訓前為學員（以及學員的領導）提供足夠的時間和資源，使他們為參加培訓做好準備。因為這個環節的工作做得不充分，無法實現學員在培訓過程中的學習效果的最大化。與培訓前的準備相比，我們甚至花更少時間進行培訓后的強化工作，以幫助學員將培訓中所學到的知識和技能轉化為穩定的工作行為。
大量的研究結果及經驗表明：培訓和咨詢本身無法帶來積極良性的業務結果。例如，2004年菲尼克斯大學的一項研究表明：培訓效果中有26%來自于培訓活動前的學習（通常是非正式學習），50%來自于培訓活動的后續強化措施。同時，這項研究還發現，85%的培訓資金都投入到了僅僅帶來剩余24%的培訓效果的工作中——即培訓活動本身。
圖1-1 對培訓效果產生貢獻的活動
傳統的價值觀念：培訓的價值大小主要取決于培訓項目、課程的設計、開發和實施的質量高低。可事實是培訓的收益只有24%在傳統的培訓過程，我們卻把80%的精力和金錢花在了這上面。
美國培訓與發展協會（ASTD）在2006年的一項研究中找到了“培訓失敗”（培訓并沒有帶來預期結果）的原因，研究發現，20%是由培訓前的活動和環境造成的；10%是由低水平的授課引起的；70%的原因是應用環境造成的：學員沒有機會使用在培訓中學到的東西以及培訓結束后缺乏強化措施。
而羅伯特.布林克霍夫在2008年的一項研究中調查了許多剛剛參加完培訓的員工，了解他們將培訓中所學到的技能應用到實際工作中的情況。其中有15%的員工表示根本沒有嘗試使用新技能；70%的員工說他們嘗試使用了新技能，但沒有成功；只有15%的員工成功地使用了新學的技能并且實現了持續穩定的行為改變。
從以上統計結果不難看出，培訓效果的優劣關鍵在于培訓前的準備與培訓后的跟進、練習，而在現實中，這兩項工作往往是不到位的。
培訓走到今天這一步，的確到了追求真正提升“企業績效”的時候了。以往的培訓總是停留在簡單的第一、二級評估上，參訓學員的行為很少因培訓而發生改變，至于學員將所學真正運用到工作中，促使工作效率的提升，更是令我們這些培訓從業人員所困惑的難題。
管理者一再向我們要結果，可是我們很委屈，我們很努力了，把學員服務得跟上帝一樣，結果效果出不來，那是因為學員回去不用……其實，造成培訓不能產生績效的原因有很多，想要了解為什么培訓不起作用，想要知道怎樣讓培訓真正產生績效，想提高自己在企業中的地位，《培訓審判》或許可以帶給你啟發。
作者唐納德-柯克帕特里克在上世紀50年代提出的柯氏四級評估：學員反應、學習、行為改變、業務結果，該模型現已成為培訓評估領域的行業標準。經過半個多世紀的理論研究與反復的實踐驗證，在詹姆斯-柯克帕特里克和溫迪-柯克帕特里克的帶領下，在全球柯氏四級評估專家的努力與協作下，柯氏四級評估模型得到了突破性的延伸與改進，成為當今企業界廣受推崇的“柯氏業務合作伙伴關系模型（KBPM）”。
培訓評估不是一個獨立的工作，而是一個系統流程。培訓評估不是僅僅依靠培訓專業人員的滿腔熱情和專業知識就能成功完成的，而是需要跨部門合作，而且，評估也不僅僅是培訓之中和之后才做的事情，而是一個循環往復的、需要嵌入到整個培訓流程中的工作。
培訓的終極目標是受訓者工作技能、工作理念或綜合素質的提高，而培訓活動的開展是為企業帶來價值增值，培訓不是可有可無的，而是企業的必修課。培訓專業人員的角色遠不止提供培訓課程那么簡單，而是需要通過培訓活動促成員工在工作中的關鍵性行為改變，從而助推企業的業務結果和戰略目標的實現。
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