中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。

    1.1全球化環境下中國企業戰略實施的面臨重大挑戰

    全球化是當前市場競爭的一個顯著發展趨勢，隨著“三資”企業在中國的快速發展，中國世貿的加入，中國企業的競爭在地域空間上已經大大地擴展了。經濟學家曾經提出：正式加入世貿組織為中國經濟的增長與中國企業的快速發展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿會進一步地大幅擴張，成為更重要的貿易大國。中國對外資的吸引力也在進一步的增加，現在的中國已經在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會繼續增加。世貿的加入，為中國企業營造了一個全球化競爭的環境，為中國企業的發展帶來廣闊的空間。然而在全球化機遇來臨的同時，你是否意識到——在21世紀的今天，你公司的戰略實施面臨著來自各個方面的重大挑戰？

    首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業將會進入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。國外企業進入的競爭壓力和國外市場的誘惑也許會迫使你作出新的戰略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要趕走打入國門的列強，打造一個民族工業的長城！也許你正在為你國外市場侵略計劃而激動不已。但是你有沒有認真地思考過，你的偉大戰略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們是否圍繞著你公司戰略目標而設定自己的目標？他們是否將目標的實現變成可執行的計劃并能一步一步地去實施、執行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現你的目標？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現這些目標？所有這些都是今天眾多中國企業必須正認真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業戰略實施所面臨的巨大挑戰之一。

    但是有相當一部分中國企業的老總在對戰略的認識上卻同時陷入了這樣一個誤區，那就是：重視戰略的規劃與決策，忽視戰略實施的管理。用他們的話說：即使未來的競爭如何激烈，我的企業只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯，本章引例中的案例充分論證了“戰略決定一切”的觀點是錯誤的：一個失誤的戰略固然會導致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰略也需要你帶領你公司全體員工去正確、有力的執行。有好的想法和思路，有正確的戰略目標固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。

    其次，20世紀末期的人類已經進入了知識經濟時代，各種先進的管理技術在歐美等發達國家得到了廣泛地應用，這些先進的管理技術深刻地影響著他們的企業管理，提升了他們戰略實踐的能力：流程再造技術的運用，客觀上對傳統的組織管理模式進行著前所未有的沖擊，要求企業建立起以顧客為導向的內部運作機制；ERP技術的廣泛運用使得企業信息化管理越來越規范，并客觀上重新分配了企業內部的權力；計算機與互聯網的普及使得電子商務、網絡營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質量管理等有效地推動了他們企業的發展……先進管理技術的廣泛運用使得這些歐美發達國家的企業戰略執行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業能否有效地進行管理的變革，引進先進的管理技術與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業抗衡以實現自己的戰略目標，必然成為中國企業戰略實踐中所面臨的一個新的課題。

    中華民族是一個有強烈學習欲望的民族，近年來很多先進的管理技術在中國得到了廣泛的傳播。我們經?？梢钥吹胶芏嘀袊髽I的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓課程后，很快地在自己的企業也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業花費了大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發現新的流程并不能得到有效的實施。經過一段時間的“流程抽風運動”后，企業又不得不回頭按照原有的流程規則辦事。究其原因還是沒有一個機制來約束、引導企業中的流程執行者。由此可見，中國企業迫切需要引入能夠引導其管理變革執行力的管理系統，以此來提升其管理能力并最終確保其戰略的有效實施。

    1.2中國企業戰略實施的幾個常見現象

    近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學術界與企業界的廣泛關注：各專業網站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內的很多知名企業也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我幾乎每天都能接到來自全國各地企業關于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業的戰略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業管理中幾個常見的現象談起。

    現象一：利潤與銷售收入“靠天收”

    中國是一個農業大國，勤勞善良的中國農民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業的創業者們都是農民出身，他們經常自豪地說自己是“農民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關注一樣，財務目標永遠是中國企業創業者們最為關注的。絕大多數的中國企業老總都確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務目標，但是當他們在年初的吹風大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不會對這些財務目標進行分解，并將責任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支持落實這些財務指標的關鍵支持措施；很多企業都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅動財務目標實現的要素進行監控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現只能是“靠天收”。