任正非機場排隊的照片刷遍朋友圈。一位原華為管理層說，任總平時公事會讓公司安排車接，私事一般都是自己出行。很正常的一個人，不要過度解讀。

　　勝者為王。成功者的每一個細微舉動，都被過度闡釋為成功的方法。與其為排隊歡呼，不如領略一下任總的人才戰略觀吧。比如，為何提出少將連長。

　　華為崇尚軍事思想，業務戰略中不乏“極端”的理念。也正因為此，華為才是一家典型的戰略導向企業。在人才管理當中，同樣如此。

　　相比較而言，絕大多數企業，都沒有真正的人力資源戰略。

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　　人才越來越重要。攜程CEO梁建章提出，互聯網思維的本質，就是人力資本主義。萬科在推行事業合伙人之際，就將人才理念進行了升級，從“人才是萬科的第一資本”，調整為“人才是萬科的唯一資本”：萬科的核心價值，不是財務報表上的一串數字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著的合約安排。

　　人才很重要，但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。對于組織而言，與其說人才很重要，不如說管理人才的能力更重要。

　　組織面對的不僅是一場“人才爭奪戰”，更是一場“人才經營戰”。

　　既是戰爭，若想制勝，就需要戰略思維。在中國企業家中，任正非先生是最有戰略思維的領導者之一。2016年1月，在華為市場工作大會上，任正非先生提出，“我們要敢于在機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張”。

　　“飽和攻擊、撲上去、撕開它”，很難想象，這些讓人血脈噴張的話，出自一位70多歲老人的口中。尤其在失控、自組織、混沌等各種概念橫行的今天，華為聚焦、極端傾斜資源投入的戰略思維，就顯得更加珍貴。

　　不僅在業務戰略領域，任正非也是人力資源領域的戰略大師。圍繞華為戰略和業務邏輯的演變，從2013年起，華為內部就已經開始“重新定義人才”。

　　2013年，華為設備業務的增長速度放緩：固網和電軟核負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。但在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。

　　為了實現業務的持續增長，在堅持以客戶為中心的基礎上，華為提出，要打造以項目為中心的拉動式、眼鏡蛇式組織：頭部（業務前端的項目運營）可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統（管理支撐體系）則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。

　　人才策略如何與戰略和組織相匹配？

　　應對戰略和組織的轉變，任正非在2013年就提出“少將連長”的概念，并推行試點。所謂少將連長，就是指直接面對客戶的一線銷售將會是經驗豐富、專業的具有資源整合能力的員工。尤其是針對優質客戶和重要的老客戶，要把精銳的全能型“海軍陸戰隊員”用來攻克難關，并配置合適的資源。

　　“傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。”任正非反思。

　　原本不起眼的一線銷售，在華為的新戰略中并定義為最重要的崗位（人才）。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統中的杠桿點，集中優質資源，一擊而破局。

　　在絕大多數組織中，都缺乏華為這樣真正意義上的“戰略性”的人才策略。

　　大多數所謂戰略人力資源管理的書籍，只不過是提議換一種花樣來開展傳統的人力資源實踐，如薪酬激勵計劃、人才發展計劃等。本書則獨樹一幟，力圖幫助企業的領導者像任正非一樣，建立起真正的人才戰略觀。

　　先看一個例子。

　　迪斯為什么花了很大力氣來挑選和培訓清潔工？

　　迪斯尼主題公園的價值主張是“地球上最快樂的地方”，因此為游客創造獨一無二的快樂體驗，是迪斯尼最重要的戰略能力。

　　在公園內，與游客接觸最多的就是清潔工，包括問路、咨詢、尋求其他幫助等。清潔工的表現，將在很大程度上影響甚至決定游客的體驗。因此，在清潔工的挑選和培訓等方面的投入，能夠帶來戰略性績效。

　　迪斯尼的實踐與華為相似，也正是本書所極力倡導的：人才戰略觀，就是從業務戰略出發，明確支撐戰略的核心能力，進而找到核心能力的支點——關鍵崗位，把A類人才配置到這些A類職位上，通過大幅傾斜的資源投入，更有力地驅動戰略目標的達成。

　　這也正是我們將書名取為“重新定義人才”的初衷。在傳統的層級式組織中，崗位的重要性往往與級別相關，現在這一慣例正在被顛覆。

　　組織變得越來越扁平，以客戶為中心也成為很多企業的戰略選擇，這時候，很多與客戶交互的一線普通崗位，有可能變得至關重要。

　　企業需要從戰略出發，重新定義人才。

　　這本書有三個突出的優點：

　　首先，提出了明確的戰略性人才管理理念

　　如今“人才先于一切”的說法越來越流行，讓人才話題得到重視的同時，也帶來很多誤導。對于企業家而言，找到幾個最關鍵的人才當然是重要的；但經營企業是一次長跑，對組織而言，如何借鑒投資思維，通過對優秀人才的戰略性配置，驅動戰略目標的實現，更為重要。

　　其次，明確了打造戰略性人才管理體系的5大步驟

　　作者并沒有停留于理念層面的沖擊，更基于大量的研究、咨詢和企業觀察，借鑒戰略與運營領域的研究成果，提出了五個具體的實施步驟。在其中，有對平衡計分卡等工具的整合與創新應用，也提供了諸如“如何甄選關鍵崗位”等多個關鍵點的相應工具和方法。

　　另外，提供了大量的優秀企業實踐案例

　　無論是闡述差異化人才策略四個階段，還是在之后的每個章節當中，作者們基于核心要點，精心搭配了大量的實踐案例，幫助讀者更好地理解書中內容。比如談到A類崗位的識別時，就利用IBM多個業務部門的案例，說明如何以業務挑戰和戰略能力為基礎，個性化地尋找A類崗位。

　　有一點需要特別強調，這本書不僅適合CHRO等人力資源高管，更是一本寫給業務領導者的書籍。原因有二：

　　人才已經成為最重要的資源。制定和執行人才策略，既是人力資源決策，同時也是一項關鍵的經營決策。任正非先生幾乎每一次的內部講話當中，都會有大量的篇幅涉及人才的問題，就是最直接的例證。

　　從根本上說，人才管理是直線經理的責任。要打造人才驅動的組織，需要業務領導者拋棄“與人有關的問題是浪費時間和精力的雜事兒”的認識誤區，真正承擔起管人帶隊伍的責任，將人才視為驅動業務目標達成的杠桿資源。

　　人才管理是困擾幾乎所有企業的核心議題。對標桿企業具體實踐的模仿，使得人力資源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本書提供的理念、案例和工具，領導者可以建立起真正的人才戰略觀，建立更有力的人才策略，打贏人才經營戰。

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　　洋氣！微軟、歐萊雅、安永等巨頭都在通過玩游戲甄選人才

　　發表日期：2016-7-15來源：瀏覽數：10001477

　　“你最大的缺點是什么？”第一次遇到這個經典面試問題時，我20歲左右，完全不知道怎么應付。

　　“說實話，我并不擅長準時出席各種場合。秉承著誠實的美德，我這樣作答。面試官皺著眉頭，在他的本子上仔細地打了個叉。

　　我從中學到的教訓是說服別人雇傭你就像玩游戲：這其中是有規則的，你需要找出規則是什么。現在，有些雇主把這個理念發揚到了極致——設計游戲，讓應聘者玩。

　　歐萊雅(L’Oréal)、安永(Ernst&Young)、微軟(Microsoft)和德意志銀行(DeutscheBank)都和一款叫做“Debut”的智能手機應用簽署了合作合約。這款應用承諾讓年輕人“只需通過玩就能快速走完招聘流程，贏得藍籌公司的職位”。

　　初看之下，很難看出這些雇主為何會認為這是個好主意。歐萊雅的游戲是在迷宮中奔跑，翻墻越壁，收集物品。德意志銀行的游戲要求玩家操控小球滾過該公司的logo，不能讓球從邊緣掉落下來。銀行家們需要良好的平衡感嗎？產品設計人員需要良好的反射神經嗎?

　　就算這些游戲測試的是正確的特質，一個明顯的問題是人們可以耍花招。一個人無需聰明絕頂，也能想到用不同的郵件地址設置幾個賬號不斷練習，達到完美以后再登錄用自己真名注冊的賬戶。

　　這就像是有機會一遍一遍地回答“個人最大缺點”的問題，直到你找到一個不會讓對方皺眉的回答。

　　幸虧這些公司還沒有蠢到忽略這一點。和這款應用的宣傳措辭不同，這些實際上更多是一種營銷手段，而非可替代的選拔流程。這種游戲是雇主接觸它們在其他情況下可能接觸不到的潛在應聘者的途徑。

　　“并不是說我們在力爭收到申請，而是要獲得合適的申請者，”安永英國招聘主管丹?理查茲(DanRichards)表示。他不想一直在赴招聘會求職的大學生這種同質化、規模又不大的人才池中尋找新員工。在這個意義上，這些折射出了招聘領域所發生的重大轉變。

　　大雇主開始意識到如果它們想要打造更加多樣化的員工隊伍就必須改變行事方式。

　　比如，德勤(Deloitte)改革了申請流程，招聘人員不知道應聘者的教育背景。德勤有自己的視頻游戲測試。

　　同時，許多大型的律師事務所已經簽約使用一種“情境招聘產品”，這種產品能夠辨識出或許沒有達到標準的學術背景要求、但相對于他們的背景表現出色的人。

　　至于安永已經取消了申請標準中的所有學歷要求，取而代之的是一組標準化在線測試。安永的研究表明，比起應聘者在校的學習成績，在這些測試中拿到高分更能預測應聘者在職業上的成功。新系統啟用后的頭幾個月里，在成功抵達面試環節的應聘者中，每10個人中有1個人在以前根本沒有資格申請。

　　作為一種應對種族偏見的手段，“不記名”招聘也在逐漸流行開來。美國和英國的學術研究表明，提交內容相同的簡歷，署有“聽起來像白人”的名字的簡歷能夠走得更遠。法國、德國、瑞典和荷蘭的實驗表明，匿名工作申請的確能夠提高少數族裔申請者受邀參加面試的幾率。

　　要判斷這些人在面試階段過后被錄用的幾率是否會再次回落，證據還不充足。

　　當然，面試是招聘多樣化員工這場戰役中的最后一道戰線。這是種族歧視可能會再次悄然回歸的階段，也是那些有風度、有經驗的應聘者依然能夠脫穎而出的階段。

　　下一步，雇主必須解決這個挑戰。“游戲化”很容易會視作不過是跟在線游戲有關的一時風尚。然而，從最寬泛的意義上來講，這是一種非常值得我們努力爭取的東西：它力求讓招聘成為公平競爭、每個人都知道規則的游戲。

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