商業競爭就是沒有硝煙的戰爭。這點在美國和歐洲，這些更加重商的西方國家表現的更明顯。西方是更純粹的商業社會，也更崇尚競爭，他們更喜歡拿商業競爭和戰爭做比較。

01、商戰是什么？

特勞特和里斯認為：“營銷就是公司運用戰略和戰術打贏市場之戰”“營銷就是戰爭，敵人就是競爭對手，目標就是要贏得勝利。

營銷的本質是公司間的斗爭，而不是滿足人們的需要和需求。面對激烈的競爭，口號已經變成“把生意從別人那兒奪走”。”

那么，這場戰爭發生在哪里？戰場在什么地方？

戰場就在一個10厘米的狹小的空間，那就是：消費者的大腦

各個品牌通過廣告和公關，利用“語言、文字、圖像和聲音”等信息武器，將品牌打入消費者的大腦，與競品展開競爭。

各個品牌規模大小不同、實力高低不同，這些品牌怎樣才能確保自己在殘酷的競爭中獲勝呢？

這，就要研究不同品牌在商戰中應采取的戰略和戰術了。

02、商戰怎么打？

市場中的企業分成了4類：

第1類是行業領導者；

第2類是市場第二名；

第3類是全國性小公司；

第4類是區域小公司；

并為這4類企業分別制定了匹配的營銷戰略。

行業領導者打防御戰，第二、第三名打進攻戰，全國性小公司打側翼戰，區域小公司打游擊戰。

商戰是在消費者的頭腦中打響的，想象一下消費者的頭腦中有很多座山，每座山就是一個行業。位于山頂的是行業領導者，領導者處于山頂，不用再往上爬，它的任務就是防御，防止對手沖上來，搶占自己的位置。

如果你正在仰攻，想要占領山頂，那么你打的是一場進攻戰。如果你正在山地間小路迂回，那么你打的是場側翼戰。

如果你盤桓在山腳，遠離山上敵軍的射擊范圍，你正在打的就是游擊戰。

市場上絕大部分的企業都應該打游擊戰。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防御戰，2家打進攻戰，3家側翼進攻，剩下的94家都應該打游擊戰。

所以，一家企業究竟應該打怎樣的營銷戰，首先要問下自己，我在市場中處于怎樣的位置？

確定了自己的位置，就選擇相匹配的營銷戰略。

第一種防御戰的打法

防御本身是一種更強的軍事行動，防御一方因為占據地形優勢，可以用較少兵力就能抵擋住幾倍敵人的進攻。《孫子兵法》中講“十則圍之，五則攻之”，攻擊的一方最少要有5倍以上的兵力才能確保勝利。防御戰是如此有利的一種戰法，但打防御戰只是行業領導者的特權。

防御戰的第1條原則是：“只有市場領先者才能考慮打防御戰”

需要說明的是，行業領導者，必須是消費者心智中的領導者，因為營銷戰是一種認知爭奪戰，只有消費者認準的領導者才是真正的市場領導者。

有時會出現，消費者認為的領導者和真實的行業領導者不一致的現象，這時應以消費者認知為準。

例如，提起橙子品牌，很多人想到的是褚橙，但事實上橙子行業規模最大的是新奇士，但新奇士的名氣遠不如褚橙，褚橙是消費者心智中的第一。

這時，褚橙只要解決好供應鏈和產能，就能迅速提升規模。領導者已經占據了行業制高點，這時它的第一任務，就是守住自己的位置，而守住山頭的關鍵是:

防御戰的第2條原則：“最好的防御戰略是敢于向自己發起進攻。”

領先者需要每隔一段時間，就用“更好的自己”替換掉“曾經的自己”，用迭代后更好的新產品，替換掉原先的老產品。

例如蘋果、英特爾、比亞迪......等等。如果領導者懈怠了，或者錯判行業發展趨勢，沒能做好自我攻擊。競爭對手以更有力的新產品對領導者發起攻擊時，領導者必須遵循防御戰的;

第3條原則，就是：“必須阻擋對方強大的競爭活動。”

阻擋的方法也很簡單，那就是：“迅速跟進，全面模仿，資源碾壓”。領導者必須保持敏感，一旦發現對手迅速崛起，一定要趕在對手成氣候之前，迅速利用自己的資源優勢，及時封殺，把對手打下去。

想象一下二戰時期的著的諾曼底登陸，盟軍想要在諾曼底登陸，德軍消滅盟軍的最佳地點是在哪里呢？是在諾曼底的海灘上，一旦讓盟軍突破了海灘防線，打開了缺口，德軍就再也無法阻擋盟軍。

獵豹移動創始人傅盛曾經在安全軟件領域與某領導品牌競爭，他在一篇文章中透露，對方當時是這樣圍剿他的：“你推出什么功能，最快一周、最長兩周，對手一定出一個同樣的功能，然后到處發稿說這是他們首創的。

對手比你體量大，天天盯著你，他這種不計人力、不計成本的投入，你抗不住”。這就是領先者通過“迅速跟進，全面模仿，資源碾壓”，將挑戰者扼殺在萌芽的標準戰法。

這，就是行業領導者的特權。多數公司只有一個機會獲勝，而市場領導者卻有兩個。一個是挑戰自我，引領行業。另一個，就是照搬對手，資源碾壓。說完防御戰打法，

第二種“進攻戰”的打法！

進攻戰一般是市場中第2，第3品牌采取的打法，而進攻的目標就是行業老大。行業老2老3與老大在實力上會有明顯差距，進攻戰屬于以弱勝強的打法。以強勝弱是鐵律，以弱勝強是奇跡。要想創造這個奇跡，

必須遵循3條原則：

1、重點考慮領導者在市場中的優勢。

2、在領導者優勢中發現弱點，并對此攻擊。

3、在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。

這三條原則不是相互獨立的，而是一整套連貫動作，嚴格執行這套動作就能以弱勝強，創造奇跡。

為什么呢？

因為以弱勝強是不可能的，只有以強勝弱。

這3點組成的一整套動作，就是要找到領導者天生的，無法彌補的弱點，然后集中兵力，攻擊這一弱點，讓弱勢的進攻方形成局部強勢，達到“以強勝弱”。

這里的關鍵在于“找到領先者無法彌補的弱點”

那什么是無法彌補的弱點呢？

就是藏在領先者優勢中的弱點，只要這個優勢在，弱點就無法消除。或者消除這個弱點，對手需要付出難以承受的代價。

最經典的案例是七喜汽水對可樂發起的進攻戰

可樂類飲料相比其他飲料最大的優勢是什么？

是它獨特的口味，人們喝了之后有種暢快的爽感！

那藏在這個最大優勢里面的弱點是什么？

是產生這種口味的配料表， 所有可樂中有都含有咖啡因。而咖啡因，不適合未成年人。

圍繞可樂的這一弱點，七喜打出了“不含咖啡因”的進攻策略，新款七喜汽水罐子上寫道：“絕不含咖啡因，將來也不會”。

七喜的電視廣告樣板中這樣講：

“您不能給孩子喝咖啡，那么，您為什么給孩子喝同樣含有咖啡因的可樂呢？讓您的孩子喝非可樂飲料吧，喝不含咖啡因的軟飲料，七喜汽水是您明智的選擇。”

七喜“不含咖啡因”的廣告打出去后，發生了什么呢？

在銷量大幅上升的同時，在飲料業中掀起了軒然大波，百事可樂把七喜公司“不含咖啡因”的廣告稱為“對公眾的傷害，說它通過恐嚇手段使毫無根據的健康隱患深入人心”。

可樂品牌為什么這么緊張？因為七喜的策略會讓很多人不敢再喝可樂，尤其未成年人，這些人會跑去喝與可樂口味相近，但不含咖啡因的七喜汽水。對手如果緊張了，害怕了，對你恨得咬牙切齒了，那證明什么？證明你做對了！

七喜“不含咖啡因”的進攻策略，讓我想起了國內的一個進攻戰案例，也是在飲料行業。

大家想想看有哪個飲料牌子，用了相似的策略？就是元氣森林！元氣森林氣泡水主打的訴求是什么？

是“0糖、0脂、0卡” “0糖、0脂、0卡”是對誰的進攻？是對所有“含糖、含脂、含卡路里”飲料的進攻和替代！尤其是對“可樂、汽水”等碳酸飲料的進攻和替代！

最后，在進攻戰的發起上，還遵守第三條原則：“在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。”進攻戰是弱者對強者的進攻，要想以弱勝強，就必須將有限的兵力集中再集中，形成局部優勢。

具體來說，進攻方最好只拿一個產品進攻，這個產品最好只有一個型號，用這個單品“集中兵力、單點爆破”，把這一單品打造成爆款產品。

例如，王老吉在剛進入市場前幾年，一直就一個大單品，310ml紅罐。在全國市場站穩腳跟后，才陸續推出瓶裝、盒裝、聯名款等延伸款。

絕對不能一上來就推出多款產品，齊全的產品線是領導品牌的特權。進攻時推出的產品越多，兵力就越分散。越分散就越無力，越無力就越不可能成功。

第三種側翼戰的打法。

側翼戰是適合全國性小公司采取的營銷戰法，它也有三條原則：

先說第1條：

好的側翼戰必須在無爭地帶展開

就是說，要在一個沒有競爭，完全空白的地方展開，這就是為什么叫側翼戰，就是繞開敵人的正面，從敵人沒有設防的側面展開攻擊。為什么側翼戰沒有競爭？因為打側翼戰的產品或服務剛開始沒有現成的市場，企業等于進入無人區。

在市場一片空白的情況下銷售商品是很困難的，但是要想成功地發動側翼進攻，就必須這樣做。側翼戰如果沒有市場，那生意從何而來呢？

答案是從你要側翼包抄的競爭對手那里奪來例如，像國內的智能手機市場就上演過多場側翼戰。

首先是小米憑借性價比，在空白的低價市場打了場漂亮的側翼戰，不僅轉化了大量功能機用戶，還搶占了不少高價手機的用戶。

再后來是華為的mate和P系列，憑借“國產高端商務機”的定位打了場漂亮的側翼戰，搶了不少三星和蘋果的用戶。

側翼戰的第2條原則是：

戰術奇襲應當是計劃中重要的部分；

從本質上說，側翼戰是一種奇襲，最成功的側翼進攻是完全沒有預見性的，奇襲程度越強，領導者做出反應和設防的時間就越長。

還是說回小米的側翼戰，當時低價智能機是空白，是市場機會，這一點很多廠家都能看得到。但問題的關鍵是，如何降低成本，如何做出優質低價的高性價比手機，并大量觸達用戶？

小米首先想通并且有能力實施了奇襲戰術“互聯網推廣+網絡直銷”，正是憑借這一大戰術，小米才能大大降低成本，確保價格優勢，完美實施了對低價智能機市場的側翼戰。

等其他主流智能機品牌反應過來，搞懂小米這套玩法時，小米已經沖上了國產智能機的銷量榜首。

側翼戰的第3條原則是：

追擊與進攻本身一樣重要

克勞塞維茨在《戰爭論》中說“乘勝追擊是贏得勝利的第二次行動，在許多情況下比第一次行動更重要。”在取得側翼戰開始階段的勝利后，一定要乘勝追擊，擴大戰果，因為真正的大戰果是在追擊時獲得的。

就好像解放戰勝時，解放軍在打贏了三大戰役后，緊接著就進行了渡江戰役以及后續的長江以南的一系列戰役，很快就奪取了全國勝利！

“許多公司在領先后就停止了行動。它們實現了最初的銷售目標，然后就把資源轉移到其他事情上去了。然而這樣做是個錯誤，特別是對于側翼進攻來說。”

側翼戰不是膽小的人能駕馭的。因為側翼戰面對的市場是一片空白，開拓空白市場有可能大獲全勝，也很可能慘敗而歸。打側翼戰必須足夠大膽，聰明，還要有一定運氣成分才行。

第四種游擊戰

游擊戰適用于所有在某一區域或細分行業的小公司，是應用最廣泛的營銷戰略。

游擊戰的第1條原則是：

找到一個細分市場，要小得足以守得住。

打游擊戰的都是小公司，資源非常有限，要想在競爭中建立優勢，就必須縮小戰場以贏得兵力優勢。

這個被縮小的小戰場可以是地理意義上的“小”，比如聚焦在某個省、市、縣。也可以在容量上“小”，市場規模很小。

還可以是其他概念上的“小”，總之是小得讓那些大公司沒有興趣或難以進攻。這里的關鍵是應該把眼光放在多小的市場上呢？

答案是：小得足以讓你成為領先者，比如，從地域上講，如果無法在全國領先，那可以在一個省領先，無法在一個省領先，可以在一個市領先，無法在一個市領先，就先做到在一個縣領先。

從行業上講，如果你聚焦到了行業中的一個細分市場，仍然無法領先。那就繼續細分，聚焦這個細分市場中的某個領域。

假設，你是做品牌設計的，你選擇了做品牌設計行業中細分后的的空間設計，仍然做不到行業領先。

你進一步聚焦，只做餐飲行業的空間設計，這時候你終于有可能成為行業領先者了。

游擊戰的第2條原則是：

不管多么成功，永遠不要像領先者那樣做事。

就算你打贏了很多場游擊戰，賺了不少錢，也別忘掉自己的身份，仍然只是細分市場的一個小企業。只不過是個比較強壯的小企業而已。

這時候，應該做的是持續改進，進一步強化在細分市場的地位，把自己的根據地做扎實。

在面對強敵進攻時，仍然要堅持打游擊戰，不要輕易改變策略。中國工農紅軍是游擊戰的頂級高手，但也吃過改變策略的大虧。

在江西中央蘇區時期，紅軍曾經歷了國民黨軍的五次圍剿，前四次反圍剿，面對數倍與自己的國民黨軍，紅軍堅持打游擊戰和運動戰，全部取勝。

到了第5次反圍剿，經過前4次的勝利，實力和信心都有很大提升，這時候改成了和國民黨軍打陣地對攻戰。

結果戰敗，丟掉了中央蘇區，被迫踏上了25000里的長征。

游擊戰的第3條原則是：

情況不對，立即撤退。

孫子兵法中有一條叫做“小敵之堅，大敵之擒”，意思是小部隊遇到敵方大部隊，如果不知道逃跑，非得蠻斗，那結局注定很悲慘，會被敵人大部隊給抓獲。

毛主席在總結游擊戰精髓時曾講過“游擊戰要打的贏就打，打不贏就跑”。當種種跡象表明很大概率會失敗的時候，要果斷止損，保存實力。

例如，曾經的樂蜂網，通過聚焦線上化妝品業務這一細分市場，創辦初期取得了飛速發展，在2010年時以1.3億元的營業額位居中國B2C化妝品垂直電商第一名。

可到了2014年，伴隨著主要競爭對手聚美優品的上市，以及天貓京東在化妝品類目的重兵投入。樂蜂網的業務量劇減，估值暴跌。

樂蜂網創始人李靜研判后，果斷以1.5億美金將75%的股權出售給了唯品會。這對樂蜂網來講，是個明智的撤退決定。

03、搶占心智

在流量退潮，場景崛起的當下，品牌之戰已經不再是過往的銷量之戰、聲浪之戰，而是人心之戰和認知之戰。

敬告各位“搶占心智”商標我們已于2019年成功注冊！

首先，要做到提升產品品質，凸顯差異化優勢。企業發展、品牌建設不能成為無源之水、無根之木，而企業的“水”和“根”恰恰是自己的產品和服務。差異化的優質產品加上適度營銷，一定可以獲得消費者的青睞。

當下大部分新消費品牌僅僅依靠營銷來吸引消費者，并沒有長期升級產品的詳細規劃與安排。品牌要意識到產品品質并不等同于消費體驗。消費者最終愿意買單的是產品和品牌共同提供的綜合體驗。

例如東方甄選就注重消費體驗，以邊賣貨邊傳播知識的方式，火爆出圈。新東方一直保持“為社會做一些事情”的初心，從教育培訓到扶農助農，內核是一樣的。

創造符號價值，打造優質品牌，達成品牌文化認同的建立。

品牌的價值壁壘是什么？如何在消費者心智中建立品牌價值？其中考驗的不僅僅是新消費品牌對流量的捕捉，還有對消費者心智的把握。要以年輕人聽得懂、感興趣的方式來講故事，契合Z世代消費群體的習慣、生活方式。

彭小東導師，請記住：“靠打折促銷只能使產品貶值，尤其是今天的電商直播帶貨，對品牌的傷害最大，而只有品牌才能讓產品增值，品牌才能使你的產品成為人們生活的一部分。

”要想達成品牌文化認同的建立，規模擴張的短期效果，不再是新消費品牌追逐的唯一指標，品牌建設成為核心訴求。

線上流量需與線下場景結合，要從流量之戰轉變為人心之戰。單一的線上和線下營銷都無法勝任動態的商業環境。品牌打造的關鍵，不僅僅是簡單的獲取流量，更需要“流量+品牌”雙輪驅動。

線上的種草效果固然難以取代，然而脫離線下門店的引流、家庭場景的滲透和反復多次傳播構建的用戶心智，品牌營銷就永遠只能浮于表面，難以深入消費者內心。

眺望未來，線上流量同社區場景的結合，才是品牌高效觸達目標受眾，持續輸出更清晰、完整的品牌形象與理念的關鍵。某種意義上，這對于深陷衰退浪潮之中的新消費品牌，同樣也是一種思考。

監測數據顯示，2022年開年，多達上千個品牌頻繁發布戶外廣告，利用戶外廣告的強曝光場景流量和信任，引爆消費者心智，助推品牌強勢破圈。“流量，就是貨找人；品牌，就是人找貨”。

在無數的用戶心智爭奪戰中，品牌要完成最后一擊，一定離不開線下流量的加持。而最優質的戶外媒體日益成為引爆品牌的核心稀缺資源。

當下商業環境復雜多變，對于很多品牌來說更像是一場試煉。能否建立起全域經營的生意思維、找到適合自己的生長節奏，是決定今后企業能否蛻變的關鍵。

把握國貨機遇，打造“國潮”品牌。新品牌的品牌影響力相對較弱，在短期內很難與國際大牌抗衡。但是，作為Z世代的消費者并不會盲目追求國際大牌，反而對國產品牌充滿了信心與期待。他們愿意去嘗試國貨，支持國產品牌走向世界。

今天的消費觀念發生了很明顯的變化，即消費者對健康的關注度越來越高，更加注重品質選擇，對于品牌的考究愈加全面。消費進入精微時代，品牌自身信息的充分程度成為影響消費者做出選擇的重要考量。

不管是品牌文化的持續輸出，還是多場景的持續滲透，通過搭建多樣的溝通橋梁，讓消費者對品牌有更多、更深的了解，注重跟消費者之間長情的關系建立，才能在他們心中形成信任。即便搶占眼球的對象層出不窮，輿論風浪會突然卷來，但信任力會是品牌最堅固的盾牌。

01、品牌不同階段不同打法

創業起步時，要開創獨特功能賣點，通過精準分發和社交種草，找到和抓住原點人群。跑到幾個億，就要用品牌定位+引爆破圈，成為某個新品類或細分市場、細分人群、細分場景的首選。

做到幾十億，就要新品迭出，場景開創，激發潛在需求，創造商業增量。沖到100億以上，就要不斷鞏固行業領導地位，拉升品牌勢能，輸出價值觀，建立文化認同，成為領袖品牌。

02、品牌與渠道要雙向奔赴，形成“推拉競合力”

品牌拉力：品牌對消費者的吸引力，使得消費者在眾多商品中主動選擇某個品牌的能力。渠道推力：消費者想要購買產品時，某個產品是否更容易觸達和獲取。

03、打了廣告，效果不佳通常有4個原因

一是品牌定位和廣告內容不對。沒有說出選擇你而不選擇別人的理由。媒體的核心是觸達，如何觸動消費者關鍵是廣告內容。

二是媒體投放量不夠，沒有打透。如果錢不夠，就要聚焦核心媒體、聚焦核心區域，要穿透核心人群的心智。

三是社交種草不力。消費者看了廣告覺得很好，結果上網一搜索，口碑評價不佳，果斷放棄。

四是流量收割不行。廣告打了之后，線下渠道網點不夠，貨架排面不夠。線上全渠道布局有限，運營能力有限，流量接不住。

04、優秀的品牌戰略，一定同時滿足3個“點”

既能體現產品的優勢點，又能反映與競品的差異點，更能直擊消費者需求的痛點。

05、好的廣告語有13字訣

消費者認；銷售用；對手恨；社會傳。不要做過于情懷和價值觀輸出的廣告，那是成功者的特權。

06、找到好的廣告語通常有3個方法

逼死老板。刨根究底地問老板：如果你面對客戶的時間只有5秒，怎么簡單地一句話說出你和主要競品的差異化。

訪問銷冠。他之所以成為銷售冠軍，一定是說對了什么，擊中了用戶心智，最終成為了銷冠。

訪問客戶。忠誠客戶不僅買你而且向別人推薦你。訪談他們向別人推薦你的時候是怎么說的。

07、對付強大競爭對手最好的戰術是相反走

代表案例：飛鶴用“更適合中國寶寶體質”對付強大的國際品牌。百事可樂用“年輕一代的選擇”對付可口可樂的“百年傳承正宗可樂”。

08、第一個打入消費者心智中的叫第一

而第一個做的可能啥也不是。百吉福是第一個做奶酪棒的，但妙可藍多是第一個打入消費者心智的，最后就成了第一。

09、性價比真正的公式是什么

性價比=（有形價值+無形價值）÷（有形成本+無形成本）。

企業競爭發展到今天，有形價值和有形成本相差無幾，真正要提升性價比，就要提升無形價值，降低無形成本。

信任成本是最大的無形成本，品牌的重要性就是降低了無形成本，提升了無形價值。

10、做生意要做5種人

從營銷角度來說，市場連鎖效應由決策者、影響者、購買者、體驗者、傳播者這五種人群產生。

11、消費者5大心智規律

一厭惡復雜，二容量有限，三先入為主，四沒有安全感，五充滿好奇心。

12、消費品要掌握兩個貨架理論

產品占領貨架，品牌占領心智

現實貨架的滲透率*消費者心智貨架的滲透率=你的銷售綜合能力。