營銷，通常理解為經營之道、和銷售之道統稱，經營與銷售之道是規律； 整合，通常講有機資源重組稱謂，而資源的整合，物與物之間組合，將會不斷衍生新物種，這是自然界延伸法則 營銷整合即通過在經營與銷售之道條件下，通過各種資源再組合，以不斷的產出做為價值增值源泉，也是現代商戰營運規則 當今商戰營運模式層出不窮，各種方式方法和運作策略接踵而至，作為商業組織欲在浩如煙海、各種鱗次櫛比組織中，脫穎而出，如何形成自身的力量，就顯得無比重要。 從商戰的邏輯而言，市場規律總是由內而外進行傳播的，即；攘外安內之策，組織的遠見基礎上、具有良好的組織協調分工，通過共性價值將大家凝聚在一起，通過機制進行人員的調節和制約，按照所設定的規律，將企業所承載的價值觀向外部傳輸，經過有效的互動，形成價值交換過程，這是一般商業邏輯。 現代競爭十分激烈條件下，單兵作戰已經越來越沒有優勢了，許多組織已經由內要效益走向了由外要資源的運作模式，也是在這種條件和背景下，分析整合基本經營模式。 古往今來，自然界規律皆是弱肉強食，強大的力量占據作統治地位，這是粗框原始狀態本源；人類的文明是因為人類打破了這樣的一種格局，參入了文明的元素，人類的理解；然而所有的經營和發展的本質并沒有改變，所有的舉措都是為了讓自己更加強大，這就是“硬戰爭和軟戰爭”的區別罷了。 商戰的本質就是在經營中如何塑造自身的強勢，由內而外統籌體系，形成更強大的優勢條件，正所謂，當今競爭已經過度到了，價值鏈條之間競爭了，整合就是研究如何通過建立自己的優勢、形成自己鏈主地位，并能串聯整個鏈條，形成自身條件價值鏈經營模式，在商戰中建立自身更有鮮明個性優勢和強勢，擁有更多商戰條件。 找到自己發言權，通常就是打造自己的核心優勢，所謂的核心優勢即為，其他企業不具備的條件，有技術而形成的標準優勢，有品牌形成的認知優勢，也有聚焦戰略形成的專業優勢，這其中若能夠有低成本和差異化兼具，則更是錦上添花之舉。 從營銷戰的角度分析，商戰攻略與硬戰爭操作異曲同工，集中優勢兵力打殲滅戰仍是中國大多數企業需要選擇的方式和策略，大多數成功企業也證實了這一點，偏安一隅，發展壯大，再有計劃、有謀略的向外地擴展，這幾乎是所有成功企業選擇策略，無論本土、還是外企，莫不如此；在本地發展起來以后，再通過渠道融資，讓利的方式形成整合成功的企業也不在少數，通過現在流行連鎖成功經營更是比比皆是；將同行下游整合比較常見，也是大多數企業選擇的模式，整合上游和混業整合的企業卻少之又少，無論是同行業的上下游整合，還是混業整合，在一定程度上，都只具有了相應的條件，才可能，為什么很多企業不具備行業整合的能力和實力，為什么渠道經營不能獲得成功？這也是我們接下來要探討的話題。 大多數企業經營為掌握經營之道和銷售之道的原因，多年市場研究發現，小富即安成為發展障礙一部分，不少企業盲目擴展找到挫折，令企業引以為鑒也不在少數，這其中有相當部分發展企業，由于自身價值定位不合理，缺乏資源分配，和機制管控也一部分。 那么什么樣的企業，發展到什么階段才更合適大力拓展呢，也是我們需要探討的重點。 無論是快消品、消費品還是工業品項目，只要通過本地原始積累達成一定目標后，皆可以往外擴展，但是擴展必須具備相應條件，一般是通過創業期積累，在當地具備了相應的市場份額，有一定獲利，和較為穩定的資本回報以后，再考慮向外擴展，是比較符合企業實際的，許多企業這樣操作之所以未獲得成功，我們總結出，一方面是企業共性價值的出入，高層理念的不統一，在一定程度上，對發展有所制約，另一方面，企業機制跟不上企業的發展也是絕大多數企業存在共同的詬病，企業階段制度調整、包括新制度的出臺，和合理的資源分配模式，對整個經營體制的良性循環要求極高，這個時候，就可以判定企業能否脫穎而出，既是對包括企業董事長在內的高層胸懷和視野的考驗，也是判定企業是否能做大做強的分水嶺。 企業能夠根據自身的實際情況合適出臺相應的政策，根據所處階段，轉換相應的機制，根據人力資源的吸引法則，稀釋相應的資源分配模式，這就要求企業的核心價值觀應隨著企業的發展，不斷地與時俱進，這就需要超越。理念經營的迎合時勢，能夠安人是所有經營的第一要務，這也是所有經營的大局觀，是前提條件。 在整個價值鏈中，整合下游比較平常，也就是開發渠道很普遍，但中小企業整合上游比較少見，研究發現，一方面對于大多數中小型企業來講，既沒有規模優勢，更重要是沒有任何核心可言，其原因就如前面我們分析，沒有注意培養自己的特點，在鏈條中，既沒有技術，又沒有品牌，沒有自己的核心價值社會認知度，沒有培養自己這種上下游串聯交涉的意識和能力，也就沒有任何外部整合可言了。 中小型企業若要做大做強，就必須對上下游經營有話語權，企業做到一定規模若沒有上游資源的把控優勢，在一定程度上是比較危險的，可能會遭到惡性競爭，導致原料被控的危險，所以這幾年給一些中小型企業咨詢和輔導時，經常建議企業要注重自身優勢培養的同時，要合適的建立自己的鏈條管理模式，逐漸培養自己的鏈主地位為好。 目前有些企業已經與自身客戶形成戰略合作模式，即向自己大客戶投資，這種策略在一定程度上取得了相應的成效，同時整合的力度和效益還是遠遠不夠的。 而另一個事實是，大多數中小型企業靠惡性拖延供應商的貨款為盈利模式，無論是國美、蘇寧的類金融，還是眾多的生產加工型企業拖上游貨款現象，這樣導致，企業與整個鏈條的關系矛盾重重，打官司不斷，很難做到在和諧中達成共贏的目的，也是很到中小型企業發展的瓶頸，中小型企業若不能解決這方面的問題，就很難真正做強。 在同行業及相關行業的整合模式基礎上，我們談談如何通過混業模式，形成競爭優勢的經營策略，在此我們通過兩個案例說明； 廣州電信與廣州公交公司的聯合，一卡多功能模式將打電話消費者與公交卡相結合就是很好的例證；另一個案例就是，海爾與寶成集團的混業經營模式，通過海爾電腦與寶成旗下華裔銀行的合作，根據大多數網吧開業缺乏資金的特點，通過按揭付利息，租賃收費的形式，成功形成混合經營模式，將眾網吧變成了自己的終端，并能持續盈利也是很好的例證。 營銷的整合經營是層出不窮的，營銷創新也是永無止境的，在企業經營模式的層面，企業只要培育了自身的優勢特點，通過在資源整合上作文章，可以使自己立于不敗之地，并能夠持續獲利是很自然的事情，關鍵是能夠與時俱進形成自身的核心力，不可復制的能力，這種能力最好是由軟性帶動的。 我們通過闡述和一些舉例，來分析企業資源整合發展的方向和經營的思路，從戰略的角度來講，一條是縱向一體化整合模式，一條是橫向一體化模式，無論是縱向一體化還是橫向一體化，皆應在結合企業發展的階段，企業經營實際能力，資源整合條件基礎上進行，需要因勢利導形成自身整合的核心力，并以此為契機進行有效延伸，達成資本經營的有效模式為準。