我們在前面章節中重點討論了項目成功標準與績效考核的發展與演變過程，以及相關的經典文獻。在這一過程中，人們對于“項目成功”的理解，有簡單地按時、按成本完成既定目標，提升到更為貼近業務目標的關鍵考核指標，到最后企業認識到項目的成功必須與企業的長期戰略目標相一致，這是一個由簡單到復雜、由局部到整體的、由短期到長期的轉變過程，反映了項目在企業中的地位由簡單地完成某一工作，轉變為達成企業長期戰略的重要手段。
    但在這一體系中，筆者認為依然存在一個重大的缺失，也就是不論從哪一個層面來衡量，現有的績效考核體系完全是以項目“當前狀態”為考慮依據的，而沒有能夠很好地反應項目中長期的發展趨勢，而在很多情況下，當前績效并不能保證項目最終取得成功，因為很多潛在的不確定因素并不能在項目的早期就很好地反映出來，所以往往被項目管理者所忽略，而當這些問題出現時，則已經對項目造成了嚴重的影響，而且難以挽回。
    作為項目績效考核體系的重要補充，筆者認為在現有項目績效考核體系以外，應該將項目運行趨勢作為一個重要的項目考核指標，而這樣一個指標在項目管理過程中，特別是在項目運行的初期，對項目管理者而言應該有更大的參考價值。但項目的趨勢如何衡量？什么樣的指標能夠綜合性地反映項目不同層面的問題？顯然目前的項目績效考核工具無法達到這一目標，如同贏得值系統可以很好地反映項目當前績效一樣，我們需要另一套量化的指標體系來衡量項目中長期的運行趨勢，也就是項目的“健康度”。
    筆者研究了大量現有文獻，認為目前針對項目管理的相關文獻中，并沒有完全針對“項目趨勢”進行討論的論著，也就是說在這一領域缺乏成熟的理論框架與基礎。但筆者在以往的項目管理實踐中發現，很多跨國企業在這一領域進行過很多有益的實踐，并且積累了相當的實踐經驗，可以說項目“健康度”的概念完全來源于實踐，所以筆者在研究過程中大量參考了相關企業的有關資料，比如普華永道的項目七個關鍵點，以及IBM的相應管理方法，這也是本文進行相關設計工作的一個重要參考依據，下面筆者嘗試對現有“項目健康度”的概念進行歸納。
     在項目健康度概念中，管理者認為項目的健康與人的健康具有類似性，人的健康往往通過具體的生理指標加以衡量，而項目的健康也體現在一些關鍵的管理指標上。 在健康度理論中一般從七個層面來對項目健康進行檢查與判斷。這七個層面包括干系人、項目范圍的控制、進度的可控性、項目目標的清晰性、風險的認知、團隊的士氣以及執行機構的利益。這七個關鍵指標構成了項目進展的紅綠燈，直接反映項目的整體趨勢和最終成功的可能性。
    與項目狀態不同，這七個指標反映的是項目的本質。“干系人”在項目中有不同的利益與目標。協調一致的干系人利益直接決定了項目團隊的執行能力，以及對項目方向的宏觀把握。反之則會帶來各種負面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不到管理層支持等等。“項目范圍”直接構成項目的基線，其與“進度”的控制緊密關聯。有很多當前狀態良好的項目卻從開始時便注定要失敗，原因就在于范圍定義的不清晰，以及進度的不可控性。有很多看似合理的協議條款，比如“滿足用戶應用需求”，最終成為項目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過于先進的技術、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導致進度的不可控性。
    對“風險”的管理直接反映了一個企業在項目管理上的成熟程度。積極、主動、有計劃的風險管理可以在最大程度上將項目的不確定因素轉化為確定因素，并為未知的風險預留足夠的資源。而未知風險會比已知風險對項目成功造成更大的威脅。企業以及項目團隊對風險的重視程度，以及應對的計劃性都直接影響項目最終成功的可能性。
    另一個重要的指標是關于項目的業務目標。任何一個項目都有其存在的必要性，而這一根本因素在項目執行的過程中也不是一成不變的。對這一目標的共同理解可以直接影響團隊的工作重點，計劃的制定以及技術方案的選擇。最為典型的例子是，過于追求技術的先進性經常會背離業務目標的需要，導致不必要的成本提高和風險的增加。
    團隊士氣同樣是項目經理必須關注的重要指標，一個缺乏信任，沒有有效溝通的項目隊伍是很難應對復雜的項目需求的。最后，項目執行結構的利益應該被充分重視，這包括了項目團隊、下包商、供應商、以及其它合作方。除經濟利益外，技能的培養、經驗的積累等等都應被充分的考慮。
    對這七個健康度的評估應該貫穿項目始終，從啟動階段直到收尾階段，公司管理層都可以通過這一手段有效地跟蹤項目進展，判斷項目是否有機會最終在業務目標、進度、成本等各方面都取得成功。它所構成的系統如同汽車的儀表盤，當駕駛汽車行進時，除了正常駕駛以外，還應該通過儀表盤關心汽車本身的狀況，而這恰恰是能否最終到達目的地的根本保障。
    以上談到的關于“項目健康度”的相關概念，來源與企業的應用實踐，反映了在項目管理實踐中管理者所關注的不同層面。但這一體系目前并沒有形成相應的方法論，也并不存在量化的工作可以幫助管理者對相關的指標進行衡量。同時筆者認為，為了能夠對影響項目趨勢的指標進行量化衡量，也非常有必要對指標體系進行重新設計，以是其能夠通過標準的“工具”與“流程”進行管理，這是筆者在本文中所要重點論述的。