自上世紀90年代團隊概念進入中國后，企業都在瘋狂組織著各種形式的團隊培訓，該行為背后的動機更多是管理者發現企業團隊運作的滯后，期望通過相應培訓使其有所改善，但試問：“假設我們所看到團隊合作的滯后只是一種假象，那么，團隊中的個人可能還會存在什么問題呢”？或者說團隊協作的不足只是一種表現出來的現象，這背后又潛藏著什么樣的阻力呢？ 基于團隊的基礎概述——團隊是由兩個以上不同技能的成員組成，為了共同的目標而各盡其職。那這里就會有三個關注點，一是共同的目標，二是不同的技能，三是不同的崗位。這就極有可能就會涉及到不同的兩個或更多的人，那如何讓成員達成思想上的共識，就是團隊組建首要考慮的問題。 思想達成共識的前提，來源于對目標認識、理解的一致性，因為不同的理解角度會讓團隊目標與個人追求出現差異和矛盾，利益關系無法得到有效平衡，自然就無法讓一個人全力以赴投身團隊工作中，更多會徘徊或糾結于個人好處與團隊利益關系的對接上。要改變這點，必須從人最根本的思想層面入手，也就是人員心態的調整，讓個體能用更立體的角度去看待個人追求在團隊中的實現。 意愿的激發可以讓個體全力投身團隊工作，但過程中更需要方法的匹配，因為意愿與方法的匹配度越高，個人與團隊績效就會越突出。在眾多管理問題中，有效溝通一直是一個團隊最困惑的問題，但這卻是一個團隊運作的基礎行為，只有通過有效溝通，才能實現團隊規范和信息的傳遞，這里面也包含了外在語言上的互動和內在思想上的融合，才能更進一步靠近團隊的“一致性”。 假設成員心態和溝通的意愿都能達到一個比較理想的狀態，此時團隊成員就需要明確“如何執行”，也就是我們常講的執行力，執行力在團隊中的體現需要具體的工具和方法，更需要一個可以引導和監督的流程，執行力的體現一定是建立在團隊意愿的基礎上，工具才能發揮作用，這是一個通過意愿與技能相互匹配來實現團隊效率的過程。 很多時候管理者很容易被團隊假象所迷惑，以至于無法清晰的看清團隊在每個階段需要重點攻破的關鍵點，可大多管理者對團隊現狀不滿，都采取了機槍式掃射，場面轟動，卻收效甚微。 團隊組建，是企業在當下市場競爭的一種戰略，是一個方向，同時也是一個煙霧彈，很容易迷惑管理者的視線，這很大程度考驗管理者是否具備冷靜的頭腦和清晰的思維，看清事物本質，從根源上采取逐步遞進的方式解決問題。而不是一口就吃成胖子，或抱著一種能吃多少是多少，有吃總比沒吃好的心態來面對團隊建設。 假設一個團隊具備了以上的基本技能，即：有良好心態，有溝通方法，有執行能力，團隊合力與運作就會自然形成，此時再接受團隊運作培訓，才能實現真正意義上的“高績效團隊”。 最后要提到的就是團隊文化，當然，這不意味著團隊文化的重要性就被放在了最后，恰恰相反，團隊文化既是在實現想法、說法、做法前的一個指導方向，之后再演變為團隊成長與進步的助推器，最終實現走向“文化信仰”這一最高境界，即使隨著歲月更迭和人員交替，也無法阻擋文化在團隊中的穿透力，更阻礙不了團隊生產力在企業中的持續體現。