如何建立企業家與職業經理人之間的信任？筆者提出這個問題是基于這樣兩個基本的命題：第一命題是，企業是由企業家創立的，但是企業的成長和持續發展則依賴于企業的職業化管理隊伍的形成。企業家在創辦一個企業的時候，可能靠某一個特別的想法，一種靈感，或者發明了某種產品和技術，或者發現了一個市場縫隙，他抓住了這個機會，創辦了自己的企業，成功了我們就叫他企業家。我們不要以為企業家在創辦企業的時候就有一個宏偉的規劃，大部分企業家在開始創業時是沒有一個深思熟慮的規劃的，他們更多的是“見機行事”，或者說是機會主義者。但是，企業的持續成長與創業不同，任何一個企業要成長壯大，成為一個有持久競爭力的存在體，就要由一個隨機性的機會主義的創造變成一個深思熟慮的戰略性的規劃的創造，就需要由企業家控制的企業變成職業化管理的企業。優秀企業一定活得比企業家本人的壽命長。 第二個基本假設是，職業化管理隊伍形成的關鍵是企業家與職業經理人之間的相互信任。注意這里講的是相互信任，不是單方面的信任。不僅僅是企業家信任職業經理人，而且職業經理人也要信任企業家。沒有前一個信任，企業家不會把企業交給職業經理人管理；同樣，沒有后一個信任，職業經理人也不會為企業家效力。 　　信任決定企業的發展速度和規模 　　如果我們從更宏觀的角度來看，信任在很大程度決定著企業的發展速度和企業的規模。因為信任的積累是一個過程，需要很長的時間，所以企業的發展速度不可能過快。如果我們看一下實際的例子，就會發現有一些過快增長的企業也是風險最大、最容易垮下來的企業。真正制約企業擴展速度的是“融人”(企業內部人的融合)，而不是融資。人的融合很大程度上也就是相互之間信任建立的過程，這是實現1+1>2的關鍵。信任是一種默契，是對他人行為的一種預期，有了這種默契和預期，合作才有可能。進一步說，融資也依賴于投資者對企業的信任，而這種信任又依賴于企業家與職業經理人之間的信任。 　　中國民營企業發展三階段 　　我們暫把中國民營企業的發展分為三階段。第一階段是由一個有權威、創新精神、冒險精神的創業者創辦了一個企業，這個企業可能做得有聲有色，非常成功。到第二階段，老爺子要退休了，兒子們之間就要為接班的問題發生紛爭，企業很可能就四分五裂。運氣好的企業，其中有一個兒子繼承了他的位置，就發展到了第三階段。但是在第三階段，西方的好多企業，如果成為一個大型化的企業，就進人了管理的職業化階段，即由市場上雇來的職業經理人對企業進行控制和管理，但是中國民營企業由于不能夠進行這樣的職業化管理，所以到第三階段就走向滅亡，這就形成了所謂的公司不斷產生、發跡、消亡的過程,之所以才會出現中國民企的平均奉命在三四年左右。民營企業為什么極少會創建世界品牌？一個重要的原因是它的壽命太短。我們知道一個企業要有晶牌需要幾十年甚至上百年的歷史，如果僅僅存活十年、八年，你很難成為一個世界品牌。 　　　　今天的困惑 回頭再看一下我們今天的事實，許多80年代、90年代初期辦起來的民營企業都面臨一個很大的難題，也就是管理的職業化問題。我們在溫州就有一些成功的例子，如正泰集團、天正集團、德力西集團,人民集團,華峰等集團企業，都是比較成功的例子，我這里要舉的一個例子是瑞安的華峰集團，尤小平先生幾年前把自己的兄弟、太太趕出了企業，雇傭了職業經理人來管理這個企業，到目前為止這個企業仍然在健康地運行，而且在前幾年就已經成功的上市，盡管其間的過程也有磕磕絆絆。我們也有很多失敗的例子，也有少部分企業在引進了職業管理人管理自己的企業同時，由于家庭內部的思想不統一，最后導致企業家和職業管理人鬧得不可開交，兩敗俱傷。這里我不想評論誰是誰非，而是想說明企業家和職業經理人之間的信任的建立是多么困難。我們還有很多企業在不斷地、艱難地探索。 　　家族管理與職業化管理 　　究竟什么是職業化的管理？首先，所謂職業化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企業內部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統治者和政府的約束，同樣，在一個職業化管理的企業，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業經理人就不會信任老板，這個企業就不會真正形成職業化的管理。要想體現職業化管理，只有老板自己受到約束，按照規則辦事，別人才會對你有信任，職業化的管理才能建立起來。 　　第二，應強調的是，職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。我不是說感情不重要，我后面會講到感情在很多情況下是非常重要的。但是企業最重要的日常事務主要應該用程序化、規則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理。 　　第三，在職業化管理的企業，一個人是靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關系。我想這點是非常重要的。 　　最后一點，職業經理人是靠出售知識和服務得到報酬，而不是靠出售產品得到報酬。這里，我們可以看出企業家和職業經理人的不同，企業家是不能靠出售服務和知識來得到報酬的，而職業經理人是靠出售知識和服務得到報酬的。或者套用法律的概念，職業經理人承擔的是“過失責任”，而企業家承擔的是“剩余責任”。一個職業經理人當他沒有犯什么錯誤的時候，到月底、年底都是要領工資的，但是企業家不能說我今年沒有犯錯誤，所以我到年底就應該領工資。當然兩者有著不一樣的區別，如是當老板的時候，未做出業績的的，每到月底到發工資時就著急，因為是要去找錢給人家發工資。如是當職業經理人，每到月底我就開心，去領工資。這就是二者的不一樣。 　　從上面的這幾個定義來看，盡管聽起來抽象，但是可以告訴我們一個重要的事實，即職業化的管理和家族企業并非不相容的。如果一個家族控制的企業是按一個法治的原則去經營、管理，那么它也可以稱得上是一個職業化的管理，但是在家族企業做到這一點是非常困難的。 　　在民營企業當中的家族式管理中就會說明一點：家族成員未必是最值得信賴的。按市場上的話來說，朋友專門騙朋友，是“殺熟”。其實七侯叛亂就是“殺熟”，都是自家人，所以才叛亂。為什么會出現這個情況？家族成員的可信賴程度是有條件的，血緣紐帶可承載的重量是有限的，當經濟、政治利益的沖突超過這個限度時，血緣紐帶就會繃裂。而血緣紐帶之所以更不可靠，是因為懲罰的不可信和制度化的困難。這是在我們很多家族化的企業中都遇到的問題。如果是別人偷了你的東西，他是外人，那你可以告到警察局，把他抓起來。但是如果是你老婆管公司的財務，她貪污了幾千塊錢買了一條項鏈，你怎么辦？你是否要到法院告她？不可能的！因為你告她，把她抓起采，給你帶來的痛苦甚至比她還大。所以我們說懲罰是不可信的。當你老婆預期到這點后，她的行為就不會很好地規范，許多規則對她就失去了約束力。她知道她犯了錯誤跟別人的待遇是不一樣的，因此她不會遵守這個制度，所以企業要制度化就變得非常困難。 　　信任博弈　　 　　這里我給大家講一個簡單的博弈，即企業家和職業經理人之間的信任博弈。企業家可以信任職業經理人，也可以不信任，如果他不信任的話，就沒有合作的可能，博弈結束，每個人都得到零。如果企業家信任職業經理人的話，你把企業交給他，但職業經理人可能誠實，也可能不誠實。如果經理人誠實，每個人得到5個單位的報酬；如果經理人不誠實，他得到10個單位的收益，但企業家虧了5個單位。現在問：企業家應該不應該信賴職業經理人？如果博弈只進行一次的話，標準的答案很清楚，如果企業家不傻的話，他知道一旦他信任職業經理人，職業經理人的最后選擇是欺騙，因為欺騙所得的10大于誠實得到的5。企業家知道我不信任你我只是零，我信任你就要虧5，所以我最優的選擇是不信任。所以合作是不會成功的。想一想，這本來可以是一個雙贏的博弈，互相信任使得每人得到5，之反以在民營企業當中，如果要想到信任的話，就必須合理的將集權、分權正確的使用，將經營權與所有權區分開來,經營管理方面應該交給職業經理人去操作,企業股東或老板只能在圈外起到監督作用就可,如果企業老板或家庭成員不肯授權的話,最終是他們身居一線,而職業經理人就只有是退居二線,最終導致不歡而散,這樣下去不利用企業的健康發展.如果將企業經營權\所有權區分開來的話,將會促使企業從程序化、規劃化、標準化方向邁進，而且企業老總應該要看最終的結果，以數據來分析與表明職業經理人與企業老總的相互信任度……。