創新為什么難？

不管是現代提到的數字化轉型，還是新產品，新的政治改革它都有一個問題：創新的上下游的人，內心都具有排斥的風險。

所以，如果你尋找到創新的機會，一定要解決一個節點，創新上下游里面的人，不管是既得利益，還是你的員工，他們對于風險，對于不確定性會制造他的更多焦慮。

創新骨子里面問題是人性，以及你腦袋里面的意念。

一個創新最后能不能落地，取決于是否凝聚了能量，是否有效處理風險，以致在這種摩擦力和整個系統中，最后被吸收，螺旋式上升變成了一種新的產品、新的組織、新的管理方式，這是我對創新的理解。

01創新的代表性理論

接下來給大家看幾個創新的理論。

1.舊元素，新組合

約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理念》這本書中有一句話，他把企業家精神跟創新放到了經濟增長的元素里。

創新這個概念特別復雜，如果從經濟學和創業的角度來說，創新就是一種舊的元素，新的時空背景下的排列組合，然后鑲嵌到老的系統，讓它的免疫系統排斥不是那么大，慢慢地成為一個新的體系。 

2.創新機會，7大機遇

彼得·德魯克先生寫的《創新與企業家精神》這本書中，他提出七個引發創新的機遇。

第一個，意外的發現。什么意思？你本來的生產、制造還有等很多行業突發的某件事情，你能不能有一種方式解決它，這是解決發生意外背后的創新機會點。

第二個，不協調的現象。當你的業務跟現實發生很大的變故，你想獲得增長，但是沒有增長，那么中間有不協調的事情，背后能不能夠想出不一樣的方式來解決它。

第三個，流程的需求。當我們一些新的流程發生變化時，要圍繞新流程、新的工業4.0、新零售等等這些變化，流程變化會帶來很多創新跟創業的機會。

第四個，行業結構的變化。行業結構的變化其實就是玩家的變化、收入模型的變化。

我是長城寬帶的戰略決策顧問，之前日子過得很好，后來被隔壁的運營商給搞暈了，為啥呢？行業收費模式發生了變化，運營商為了爭奪移動終端，有線寬帶不要錢或者象征性收取費用。行業結構性的收入模式，競爭對手的變化逼迫長城寬帶轉型，創新的突圍在哪里？

5G時代的來臨，骨干網絡帶寬升級，但是需要更多分布式邊緣計算。長城寬帶母公司鵬博士正在將那些各小區鋪的基站和網點用來升級成為5G邊緣計算的基礎設施。受新興業務影響，他們的股票表現可想而知。

如果你做創新，行業沒變化，人口結構沒變化，關鍵元素都沒變的時候，那創新的大成機會渺茫。

第五個，人口結構的變化。比如老齡化，二胎放開的問題。

第六個，認知的變化。

第七個，新知識的出現。當你發生不協調的事情，發生一些流程上的創新是比較容易的，但是基于區塊鏈、5G、人工智能所帶來的新知識需要嫁接到傳統行業上的創新，就難很多。

3.SECI模型

野中郁次郎在《創造知識的企業》這本書講到過SECI模型。 

這個模型就是我們組織內部的顯性知識跟隱性知識的四個排列組合。

因為一個公司里面，顯性知識就是能夠培訓、能夠學到的，但是隱性知識是什么意思呢？就是很多手藝人，這個面怎么發酵比較好，就是面多了加水，水多了加面，這個感覺就叫做隱性知識。

所以野中郁次郎談到的是，在這個時代的創新就是要想辦法把組織內部的有關知識和經驗，跟這個時代重新連接、匹配和重構。

4.顛覆式創新

克里斯坦森通過顛覆式創新理論在《創新者的窘境》中有充分表達。大部分人解讀為低端顛覆。這本書講的是科技和技術的發展，技術曲線發展更快，但是用戶的需求曲線并不能跟上技術曲線發展的速度。

  很多人把顛覆式創新叫做破壞式創新、突破式創新。但其實，讀懂模型的適用范圍與價值即可，不必神話之。

5.創新的擴散

《創新的擴散》這本書在美國流行了幾十年，我們很多人想出來的新觀念、新產品、新的變革、新的思想，到最后只停留在你的意識空間，根本沒有跟現實社會發生關系，最后改變不了這個世界。

所以驗證了一句話，不擴散的創新是不道德的，但是徒有想象的創意和創新如果不能改造這個世界，收獲一些收益的話，只能是空談。

《創新的擴散》就是系統解決如何讓創新成為現實，改變世界！通過創新的擴散，可避免讓好創新、好產品被卡殼，能夠有效地被社會系統所接受，創造價值。

6.開放式創新

Henry Chesbrough在《開放式創新》《Open Innovation: The New

Imperative for Creating and Profiting from Technology》開放式創新模型核心觀點：理論的角度是把組織系統外的知識、經驗、人才，用一種流程方式將其帶入到組織內部，驅動組織創新。 

7.逆向創新

逆向創新解決的是什么問題？ Vijay Govindarajan在《逆向創新》《Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere》有細致解讀；

是從低端市場或者發展中市場（傳統西方發達國家視角）例如從印度、越南或者巴西市場實踐，逆向拆解創新帶入發達市場。這里有兩個維度：

第一個維度：如何發達地方的創新適應本地化；

第二個維度：把低端和不發達地區的產品，改造以后放到發達國家，這個經濟模型叫做逆向創新。

8.經營管理能力的創新

有人會問，創新是不是只有商業模式或者產品？

其實經營管理能力的創新同樣重要。我推薦一本書叫《競爭大未來》，這本書特別適合于在數字化轉型時代，需要從既有的范式、從已有的模式切換到未來的經營管理創新。

02創新的過程

第一個步驟，分析創新的七大基因，尋找顛覆掉你們行業的機會點和抓手。

那七個機遇，分別是意外的發現、不協調的事情、流程的變化、行業結構的變化、人口、認知和新知識的出現。

創新是用來解決問題的，所以你首先要找到一個抓手，我準備先去哪里測試一下，然后再結合精益創業MVP做最小化可行產品，最后大規模搞創新。

第二個步驟，深入現場，觀察用戶和環境。

現在中國商業里面的創新，最大的問題就是不懂用戶，意淫和假想的成分特別大。    

只有與用戶同吃同住，進入到用戶的時空背景下、現實場景下，才可能真正了解用戶。

第三個步驟，聚焦創新焦點，將其簡潔化。

其實很多創新都是從一個很小的點開始，不要想一下子就顛覆產業，顛覆既有的格局，而去找小到你覺得做這個都不甘心的創新點。 

舉個例子，黑莓手機，當年一推向市場的時候那個創新點，很小很小的點。 黑莓手機解決了美國政界跟商界的人收郵件的那個痛點。那個時代，收郵件把他們搞成了強迫癥，要經常去檢查郵箱，害怕錯過重要的通知。但黑莓當年推向市場的創新點，就是短信提醒功能。每收到一個郵件，它就告訴你收到一份郵件，就這么一個功能。

創新工具包：

工具一：情景規劃，尋找創新方向和價值點；

情景規劃在經理用于制定創新戰略計劃的工具中脫穎而出，因為它具有“捕捉豐富細節的各種可能性”的能力。

美國軍方最初采用情景規劃來幫助他們進行規劃工作。在20世紀60年代，Herman Kahn對其進行了修改，以用于商業應用。情景規劃涉及使用影響未來社會、政治和經濟的各種因素的見解來規劃一組合理的未來情景。它涉及避免集體思考，并與外部專家聯系，他們可以提供有見地的細節并提出相關問題。

最具代表案例是殼牌公司用它來幫助解決1973年石油危機引發的動蕩。方法旨在協作，以使組織內各個層次和功能背景的個人和群體能夠檢查一系列有助于未來的因素，并在此過程中重新構建他們對現在的理解。

1.情景規劃涉及參與創新框架元素和創新策略選擇。在情景規劃過程中，框架由假設組成，假設隱含地塑造了創新策略如何結合。例如，框架可能包括正在考慮的時間段內涵蓋的廣泛因素; 情景規劃過程的競爭性和協作性的問題; 是否是一次性活動，作為創新策略計劃周期的一部分。

2.通過提出有限數量的創新方案，創新方案規劃使組織能夠重新認識當前和可能的未來情境。例如，人工智能時代，各學科之間與人工智能之間的聯系，各種情景下排列組合。

3.情景規劃依賴于迭代重構和重塑認知。通過從未來情景因素構建多個框架，創新者有機會看到新業務的角色在每個情景中扮演不同的角色。例如，一個情景中的供應商可能是另一個情景中的合作伙伴。這使得戰略家可以重新審視當前戰略中使用的角色配置

，重新審視假設并加入需要考慮的新問題。

4.情景規劃旨在探索不同類型的微弱信號。為了探索微弱的信號，情景規劃需要關注可能性而非可能性。在一線推動未來創新的規劃，現在都在積極構建未來科技情景雷達、用戶行為重大變化的雷達等微弱信號與強烈信號。

情景規劃分析框架4個步驟：

1.        生成企業可能遇到的、未來廣泛情景。

2.        對行業及其創新戰略部門進行競爭分析。

3.        分析企業和競爭對手的核心能力。

4.        制定戰略愿景并確定創新戰略，實踐路徑選擇。

無處不在的自動駕駛汽車情景分析，對各種行業影響可能性：

1. 汽車經銷商。汽車經銷商將受到自動駕駛汽車的廣泛采用的顯著影響。當汽車可以自行駕駛時，他們無需等待車主駕駛它們。乘客可以使用類似Uber的服務，該服務將根據需要來派遣接載乘客。轉變意味著個人不一定需要親自擁有自己的自動駕駛汽車。如果是這樣，它可能會破壞向個人出售這些汽車的汽車經銷商網絡的當前價值?，F有的管理資本要求和維修汽車的能力，經銷商網絡將成為運營和維護自動駕駛汽車網絡的關鍵參與者。但是，這可能需要從銷售到運營的戰略和能力的重大轉變。

2. 汽車制造商。如果汽車行業不再主要向個人銷售，那么它也會改變行業設計選擇。它可能會將設計更多地轉向效用而不是個人偏好。它提高了設計未針對個人或家庭單位及其貨物組成的乘客負載進行優化的汽車的可能性。情景規劃可以看到單一乘客車輛，能夠定制大規模運輸的大型車輛或指定用于貨物的小型車輛的更大發展。

3. 政府。向自動駕駛汽車的轉變對政府服務有影響。自動駕駛汽車可以通過傳感器收集數據，這些數據可以上傳到云端并發送回汽車，以優化路線和交通流量。它可以挑戰對公共交通的依賴，自駕車可以根據需要開發定制航線以接載乘客并響應當前的天氣和交通狀況。在汽車可以直接相互通信關于路線和意圖而不是遵循發布的規則的世界中，未來情景就需要不同類型的交通控制系統。

4. 零售和餐館。零售店可以開始使用自動駕駛汽車作為交付基礎設施。餐廳訂購平臺將餐廳軟件與共享汽車的平臺集成，以實現按需交付驅動程序。迅速調整交貨半徑，食品準備時間表和費用，以通過交付系統優化食品質量。自動駕駛汽車被企業廣泛使用，這將對商店設計和布局有影響。情景規劃交付基礎架構生成的數據可以幫助進行位置開發和人員配置的預測分析。

5. 房地產。自動駕駛汽車將對房價產生影響。許多城市地點可能會變得更有價值，因為停車不再成為進入的限制因素。相反，隨著交通量的減少，更多的郊區位置也可能變得更有價值，人們可以將通勤時間用于駕駛以外的任務。這些轉變對公司選擇建立辦公地點的地方有影響。

所有這些趨勢是否真的會成真？沒人知道。但可以肯定的是，數字趨勢會對公司的創新戰略產生意想不到的影響。通過情景規劃練習，常常是一小部分對單一技術的一般可能影響。AI、5G、IOT、區塊鏈、3D打印都具有類似情景規劃，將影響你的行業。我們必須想象未來商業及生態產生，并做好提前的準備。

工具二：TRIZ，讓創新得以實現

TRIZ由GS Altshuller TRIZ研究了300多萬項專利后歸納創新的方法論。 TRIZ是俄語術語的首字母縮寫，大致翻譯為“創造性問題解決理論” 。TRIZ定義為基于邏輯和數據的問題解決方法，而不是直覺，加速了創新團隊的能夠創造性地解決問題。由于其結構和算法方法，TRIZ提供了可重復性，可預測性和可靠性。TRIZ方法論有3個創新價值點：

1.        跨行業和科學重復出現問題和解決方案

2.        技術演變的模式也在各個行業和科學中重復出現

3.        創新在開發領域之外科學效應

TRIZ提供了系統的方法來理解和定義具有挑戰性的問題：困難的問題需要創造性的解決方案，TRIZ提供了一系列的策略和工具來尋找這些創造性的解決方案。TRIZ需要創造性解決方案的絕大多數問題通常反映出需要克服兩個相互矛盾的因素之間的困境或權衡?；赥RIZ的分析的核心目的是系統地應用策略和工具來找到優越的解決方案，以克服在兩個元素之間進行折衷或權衡的需要。

Altshuller對專利進行了篩選，以找出本發明解決或解決了哪種矛盾及其實現方式。由此他開發了一套40個發明原則，并形成了一系列矛盾。

近幾十年來，TRIZ工具在眾多日本、德國工業公司中的應用，特別在創新過程的早期階段應用選定的TRIZ工具，以確定用戶需求，全面的問題定義和構思，新概念的發展和優化。TRIZ之前通常被用于工程和流程管理，現在也逐漸被延伸到組織、市場等領域。它遵循四個基本步驟：

1.        定義具體問題。

2.        找到匹配它的TRIZ廣義問題。

3.        找到解決廣義問題的通用解決方案。

4.        調整通用解決方案以解決您的特定問題。

TRIZ的另一個基本概念是，大多數問題的根本存在根本矛盾。在許多情況下，解決問題的可靠方法是消除這些矛盾。你無法達到理想的狀態，因為系統中的其他東西阻止了它。換句話說，當事情變得更好時，其他東西會自動變得更糟。

1.        產品變得更強（好），但重量增加（差）。

2.        服務是為每個客戶定制的（好），但服務交付系統變得復雜（糟糕）。

3.        培訓是全面的（好），但它使員工遠離他們的任務（壞）。

4.        軟件應該是復雜的（具有許多功能），但很簡單（易于學習）。

5.        咖啡應該是熱的（要享用），但要涼爽（以避免燒焦飲用者）。

6.        雨傘應該很大（以防止雨水關閉），但要小（在人群中可操作）。

這些矛盾，都可以使用TRIZ創新分離原則來尋找解決方式。

工具三：設計思維，讓創新變得更宜人；

海外設計思維很熱，在國內更多人誤解它，其實并非講的是設計，更多貫穿用戶思維，

借鑒人類學田野考察方法，開發創新產品及新服務。設計思維是硅谷近年來流行的一套源自于設計方法論，卻又自成一體的創新思維模式。設計思維充分借鑒人類學田野觀察法，結合創新與分析能力有效解決問題的方法論。

IDEO的總裁蒂姆·布朗（TimBrown）“設計思維是以人為本的利用設計師的敏感性以及設計方法在滿足技術可實現性和商業可行性的前提下來滿足人的需求的設計精神與方法?！痹O計思維僅僅圍繞用戶需求（Desirability)、技術可行性(Feasibility)與商業可行性(Viability)三個維度開展，設計思維過程分為：

同理心：了解所涉及的人類需求。

定義：以人為中心的方式重新構建和定義問題。

構思：在構思環節中提出許多產品想法。

原型：在原型中采用實踐方法。

測試：針對問題提出原型/解決方案。

案例：一個公益項目贊助一家照顧傷殘人士的非營利組織研發一輛更輕巧便捷的輪椅，該組織委托一家生產商去設計。經過近半年的時間，輪椅終于面世，贊方在項目評估時訪問了一批傷殘人士，征詢他們的意見，結果大部分人表示設計有缺陷。缺陷究竟在哪里？受訪者說："請各位評委與我們一起坐在輪椅出去體驗下！" 整個團隊一起去了趟醫院、商場、公園和公共廁所，回到單位后所有的評委都說: 現在我們明白缺陷在哪了。

設計思維用于產品構思階段，通過同理心的觀察用戶，構思和定義問題，通過粗糙的原型來驗證。精益思維用在做產品階段，通過“最小可用品MVP”、“客戶反饋”、“快速迭代”創造出爆品來。兩者背后共同的邏輯，以用戶為中心，通過實驗的思路做產品以規避風險。

工具四：精益思考，讓創新風險在一定掌控中；

精益創業（Lean Startup）由硅谷創業家Eric

Rise在其《精益創業》書中提出精益創業提到的3個主要工具是：“最小可用品”、“客戶反饋”、“快速迭代”。 在高度復雜不確定的環境中，做產品不能靠產品經理意淫、悶著頭做，而是盡可能的通過學習來降低不確定性。而最好的學習方式，就是通過可調整的實驗來測試邊。用最小可行產品MVP進行實驗，而不是市場調研和小組座談。觀察真實的用戶行為，而不是對假設性問題的回答；在真實的情境中了解用戶的需求。開發者針對反饋意見以最快速度調整產品，融合到新版本中。這個領域創業者讀物還有：《創業者手冊》《四步創業法》《商業模式新生代》《精益創業實踐》等。

5.        

敏捷創新，你不只需要敏捷軟件團隊，更需要敏捷企業、敏捷創新文化；

互聯網+時代到來，隨著技術的創新和全球化的加速，我們看到那些致力于追求穩定、秩序的企業一波又一波地走向了衰敗，那些唯流程論者奉為圭臬的以流程驅動為主來追求穩定性的模式，已被證明是徒勞的。而敏捷創新的理念正在流行，那些充滿創造力和樂趣的企業越來越性感，不只驅動商業成功，也集聚了優秀的人才。

敏捷創新3個維度：1. 加速創新過程，并迅速地帶來積極的結果；2. 降低創新過程中的風險，直接面對創新過程的問題和障礙；3. 組織創新，喚醒和激發組織創新精神，更深入和持久地構建創新文化。

平衡卓越運營與創新這兩條完全不同的曲線，即技術突破曲線（能力曲線）和組織學習曲線（S 曲線）必須整合在一起來創造價值。這對公司無形的架構具有一定的挑戰——如何制定決策、控制被分成了核心與外圍、以及演進的文化來啟用新的心智模式。這對高管層是至關重要的，并且需要真正的勇氣。我在幫助高管所做的大部分工作是：1. 讓他們意識到創新與敏捷都需要領導的參與；2. 提出棘手問題；3. 形成預期以及面對現實。最終，敏捷創新的文化就是一個前置指標，為客戶快速地交付高質量的產品（滯后指標）。

小是美好的！敏捷創新方法論是應對信息碎片化、個體獨立化、組織異化等新形式的產物。

創新小結：彼得·德魯克說企業的核心是創新與營銷，更是創造客戶價值、創造客戶。 創新的東西不是技術創新，也不一定是大的創新，那些能為用戶創造價值的新事物，就可稱為創新。創造用戶感知認同的價值，是我們創新的第一原則，創新不是發明，創新是就是讓這個社會變得更美好。（唐興通/文）