研發管理咨詢調研的十種情形 作者/肖偉亞 后危機時代，企業往往還有以下問題和疑惑會導致考慮研發咨詢產品的服務，如果考慮，則無法避免研發管理的內外部的調研活動，特別是有如下10種情形者不妨對照下（盡管這些問題又無法割裂）： 情形一、關于產品管理： 1、如果您的企業設置了產品經理，那產品經理究竟應該如何定位？究竟應該具有什么樣的素質模型？誰來承擔比較合適？如何推動產品開發全流程的工作？如何協調產品的市場管理、開發管理、財務管理及如何打造產品開發團隊等是您企業在產品管理過程中碰到的難題。 2、是不是在產品維護過程中數不清的需求和問題接踵而至，團隊忙的不亦樂乎，不同定制化的產品版本搞得大家窮于招架？有沒有什么更好的方式幫助我們走出困局呢？ 3、產品規劃過程中缺乏系統的分析工具不知如何尋求？產品的技術驅動特點產生了以產品為特征與以客戶為特征的細分市場的矛盾，如何解決？如何考慮競爭對手的產品動態發布和市場環境的變化情況，對于技術的前瞻性與市場時機的契合點如何把握與規劃？產品規劃過程中到底應該提供什么樣的規劃文檔給協作單位或部門？在產品規劃過程中存在大量的跨部門和單位的溝通協調工作又如何高效開展？ 情形二、市場與需求管理 4、產品開發沒有實現市場驅動，只是“閉門造車”，關注技術而不關心客戶；產品開發出來后才找客戶、找賣點； 5、對客戶/市場需求分析不充分、不透徹、不完整，導致產品需求變化頻繁，產品開發大量返工，“計劃不如變化快”，開發過程“失控”； 6、缺乏完備的需求收集、匯總、整理和分析機制，導致研發和市場脫節，需求無法有效傳遞和落實，相關環節和部門（如：客戶、市場部、開發部、測試部等）對需求的理解也不一致，經常針對需求“吵成一鍋粥”。 7、需求管理各個階段的職責不清晰，也缺乏組織支撐；往往了解市場的不懂技術，懂技術的不了解市場，不知道需求應該由誰負責。 8、沒有能夠站在市場營銷的角度，對市場需求和機會點進行分析，無法制定有效的產品路標規劃，沒有明確產品的市場定位和差異化優勢？ 9、需求沒有有效地分級分層，沒有明確不同階段需求的范圍，如何進行需求轉換，以及需求分析的目的和方法。更不清楚業界眾多需求分析方法和工具如何在不同需求分析階段進行恰當運用 10、沒有明確規定不同階段需求應詳細到什么程度，需求的表達不規范，需求質量不高，直接影響了不同團隊對需求理解的一致性； 11、對需求分析工作不重視，認為“不畫圖/不編碼就等于沒有干活”，產品需求分析工作持續時間短，需求分析不充分； 12、需求在產品開發流程中的分解分配和產品的設計過程不規范，也缺乏對需求的跟蹤，導致需求沒有得到有效的實現。 13、由于需求分析的不充分，使得需求無法成為產品測試的有效輸入，導致測試方案和測試用例設計無法保證產品測試的完備性，影響產品質量。 根據權威部門統計，超過50%的項目缺陷來源于不完善的、不正確的、不準確的和/或不明確的需求；80%以上的缺陷修復成本用于修復需求導致的錯誤。需求的正確與否直接影響產品開發周期、產品開發成本，甚至直接決定產品最終的市場成敗。不知您的企業有沒有這些情形？ 情形三、關于研發體系與平臺構建： 14、 研發人員往往總是盯著自己熟悉的業務模式做研發，如何拓展商業模式，拓展技術開發、中間產品開發、系統集成與運營服務等收入來源，推動企業快速成長？ 15、 研發人員往往習慣于項目式的開發，不同的項目團隊之間經驗難以共享；如何能夠在項目開發中積累共享平臺，形成產品貨架與技術貨架（CBB），避免低水平重復開發，解決成熟度提升的問題？ 16、 如何保證高水平人員做預研和和共享平臺開發，如何保證研發團隊核心成員從預研開發到產品開發到批量轉產的不同管理模式下全流程的流動，而不是分段式的隔離，造成資源和成果的極大浪費和低水平重復開發？ 17、 企業要想從優秀走向卓越，必須解決研發的關鍵問題：如怎樣確保我們研發產品質量處于明顯的優勢地位？如何確保我們研發效率比友商略勝一籌？如何讓研發創新能力、學習能力與研發規模同步提升?如何建立跨躍研發系統的宗教般的質量信仰？ 18、 您企業的產品供過于求、且同質化競爭形成常態，企業有戰略但不知如何構建適合企業競爭環境下的戰略研發管理體系？有了研發體系又不能響應客戶多變的需求來實現預期目標。 19、為什么企業高度依賴員工個人技術和經驗，一旦流失技術骨干就會嚴重影響企業經營？為什么研發工程師技術水平很高，但是在新產品投入批量生產后卻發現圖紙、清單錯誤百出，造成大量錯貨、錯料，不僅導致大量經濟損失，而且還導致惡劣的市場影響，使研發部門顏面掃地？為什么產品發生故障的原因，常常不是因為高難技術問題，而是源于一些簡單的零部件？為什么類似的故障反復在不同產品出現？為什么技術更改總是丟三落四？為什么研發部門常常受到采購、制造、銷售、售后服務部門指責，或與這些部門爭執不休？為什么產品零部件版本混亂？產品版本常被誤用？為什么研發申請的料號過多？甚至僅電纜、螺絲釘就有成千上萬種？為什么研發工程師總是不愿意寫文檔、做清單？您是否考慮到這就是PDM產品數據管理和CBB共用模塊需解決的問題呢？ 情形四、關于產品開發管理： 20、 研發人員往往將產品開發與技術開發混在一起，既要忙著解決產品交付中的問題，又要開發新技術，顧此失彼。等技術開發出來，則產品已經落后了，或者很幼稚，造成產品缺乏競爭力；如何能夠根據市場需求開發產品，構建產品與技術貨架，提高產品和技術成熟度呢？ 21、 如何通過市場規劃和產品規劃，結合技術創新主動做技術規劃；而不是僅限于圍繞國家項目或某一單個客戶項目進行被動的技術研發，以實現技術支撐產品，產品帶來規模化效應？ 情形五、關于研發與項目管理： 22、看不清研發與項目管理正在制約研發效率的提升，成為公司發展的瓶頸！一部分企業有幸認識到了它的重要性，遺憾的是研發與項目管理思想未能與時俱進，管理水平還是停滯不前！ 23、在市場需求不斷快速變化、技術迅速更新的趨勢之下，企業是否具備高效、優質、低成本地推出產品和服務的項目管理能力，已成為決定企業成敗與否的關鍵。如何選擇正確的研發項目？怎樣正確地實施項目研發？如何有效地管理研發項目？是企業面臨和需要關注的核心問題！為什么項目管理的過程、原理與工具“眾所周知”，卻只有極少的項目能達成QCD目標？為什么有多年實際經驗的項目經理在中國依然四處碰壁？為什么超過70%的研發項目總是深陷"救火"的泥潭，項目時間進度大幅超出估算？為什么許多企業的產品不是設計出來的而是改出來的，產品質量得不到保證？ 為什么90%以上的研發項目開發費用超出預算，研發成本不能有效控制？為什么項目的協作過程問題要高層領導的參與才能解決，溝通、協調、決策效率低下？ 情形六、關于研發流程管理： 24、企業問題好像很多，到底該優化哪些流程？流程優化勢必影響部門利益，該如何面對當前部門管理者的阻撓？以什么樣的方式啟動優化研發項目效果會更好？流程優化過程中的變革管理如何操作？流程優化中的組織變革如何操作？流程優化中的IT優化如何實踐？如何實施對流程優化工作的項目管理？內控和授權很多公司只是局限在行政授權的狹隘層面，如何實現基于流程的內控系統和授權系統？流程優化后的流程收益如何評價？流程管理是什么概念，如何實施企業級的流程管理？流程管理和流程優化的關系？流程管理模型是什么？流程優化和執行力體系是什么關系，如何實現二者的統一？流程如何表達，什么是標桿級的流程表達形式？流程優化的標桿比較在哪里？ 情形七、關于研發質量與風險管理： 25、為什么超過70%的研發項目總是深陷"救火"的泥潭就是缺乏IPD項目與流程體系的構建，而我們的風險預防機制又在哪里呢? 26、“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系形同虛設，研發的過程中也與其它職能部門存在障礙無法協同工作，就算研發成功了卻無法保證研發質量與成本的目標。 27、在市場競爭如此激烈的社會，如何抓住客戶并真誠的以客戶為中心是每家企業首先要考慮的重點，而以客戶為中心就是：如何了解、識別客戶的需求，并將這些需求轉化到客戶需要的產品或服務過程當中去滿足客戶。QFD如何確定成品的設計質量？如何將其系統的展開到每一個元件、零件和過程要素及他們的關系中去？如何把構成質量的操作和功能系統地、逐步地展開到具體的部分，保證公司生產出質量可靠又適銷對路的產品呢？ 28、如何利用有限的精力和資源，在滿足進度、質量、成本等項目約束的前提下最大限度追求產品的市場成功？如何掌握產品開發的先進理念和結構化思想實施并行工程方法？當你領導對研發項目寄予厚望，而公司高層和市場部門加入了太多的需求，這種不現實的包打天下的產品該如何應對？ 產品正在緊張的開發，公司高層卻突然要求提前發布，而且不能偷工減料，原因是競爭對手已經先發制人，又如何打破這個尷尬局面？ 情形八、關于研發職業化管理： 29、隨著企業不斷擴張，大量的技術骨干被提拔為管理者，但這些干部不對經營結果負責，不去經營團隊，仍然做著技術骨干的工作，技術骨干變成管理者后如何面對變化？成為一個優秀管理者的必備知識和相應技術技巧有哪些？如何讓管理者有一個改進路徑和計劃，讓一批技術干部現場轉變為真正的管理者呢？ 30、研發人員往往憑經驗干活，而經驗難以積累與傳承；如何將高手的經驗系統的梳理和表述出來，進而積累下來成為企業的財富？如何建立激勵機制，使高手主動將經驗傳授給團隊成員？ 31、技術開發如果不能推出更多的有競爭力的產品，就是浪費；所以，技術并不是越多越好，而是越有核心技術越好；如何對技術進行分類，并對核心技術和關鍵技術進行知識產權管理和資源聚焦的投入，提高產品競爭力和研發投入產出比？ 32、一切的問題因缺乏研發人才而引起的！那如何解決研發人才“選用預留培”的問題總是困惑著研發項目經理與企業負責人。 33、當眾多的企業面對業務發展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求。而員工面對公司發展的同時，也在思考自身的發展道路在哪里？以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓發展無法本質解決員工的能力提升？深陷KPI和績效管理中的企業，研發HR未來的發展道路在哪里？又是什么真正制約了研發業務的發展，問題背后的研發HR解決思路是什么？又如何實現研發人員的多通道發展呢？ 情形九、關于研發績效管理： 34、如何設計研發人員跨部門流動的職業通道?研發人員如何進行績效管理?矩陣管理下一人多任務如何進行績效管理?如何進行行項目績效管理?研發人員的基本工資與績效工資以及獎金如何發放?如何對研發人員進行必備知識的培訓和設計?預研人員以及有風險人員的績效一定要寬松嗎?如何鼓勵高水平的研發人員進行總體設計及評審和制定標準并帶人? 35、圍繞人的問題如何選擇正確的研發團隊機制和績效管理，如何量化與評估并能迅速搭建研發團隊智力資本擴張的平臺？ 情形十、關于研發創新管理： 36、關于文化創新“改變VS常態”；關于態度創新走“別人的路VS走別人未走之路”；誰負責創新“少數聰明人VS每個人”；核心競爭力“產品和服務VS創新能力”。 37、現代企業的競爭，實質上就是企業創新能力的競爭。一個企業要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術開發、產品研發、管理能力等方面在同行業中處于領先地位，而創新是達成這一目標的唯一手段。而技術創新和產品創新是研發型企業的最為重要的創新途徑和手段。然而，雖然創新對于企業的生存發展及其重要，能夠給企業帶來豐厚的投資回報，但創新的本質卻決定了它的高投入、高風險的特性。為了提高創新的收益，降低創新的風險，企業就必須充分認識它，并掌握科學而系統的方法進行創新，從而降低盲目創新和不合理創新帶來的風險。但創新需要正確的方法和體系的保障，只有掌握了正確的創新意識、概念、方法和流程，才能使創新變得高效，您的企業掌握了嗎？ 總之，金融危機以來企業間差距在逐漸縮少，面對后危機時代的消費趨勢，研發對企業的影響愈來愈大，已經逐步印證邁克爾.波特的斷言“中國企業除了研發別無選擇”！基于此項因素，而研發的調研是需要深具使命感的研發專家全力聚焦于產品研發領域，以提供研發管理完整解決方案為職業目標，并協助企業在科技發展與高度競爭的經營環境下加速提升產品QCD的競爭力。則是研發調研的核心意義！ 市場與經驗已告訴我們“研發管理大師＋資深技術智囊＋盈利模式設計專家” 的創新模式，是推動中國企業研發管理和技術水平的可持續提升的有效創新法寶! 如果您想在企業原有基礎上獲得研發管理的突破與升級、如果您很關心員工的“紅包”與企業“腰包”，偉亞建議您的企業不妨嘗試一下研發管理方面的“調研活動”，也許您將找到適合您的滿意答案與實施方略！（原創版權轉載請注明作者）