在這個透明化的時代，企業必須具有強烈的危機管理意識。媒體對領導性企業的監督力量也是空前巨大，企業將面臨比以往更加巨大的透明化的壓力。2009年中國企業危機呈現出三大鮮明特點。盡管沒有暴露關于咨詢培訓行業的問題危機，但不得不引發我對咨詢培訓危機的思考,這個問題我顧慮了很久，一直在思考是否該發表出來，畢竟涉及行業弊端的“遮羞布”，看了"2009行業十大危機盤點"特別是關于“三聚氰胺”危機事件后，我想與其叫企業客戶或其它方面來品頭論足還不如我們自己先剖析，因為有個現象說明問題“我們給客戶做戰略規劃，而我們很多咨詢培訓公司的戰略規劃都不清晰或沒有深入研討”，所以本著該“使命”我從下面下幾個方面來說明： 一、咨詢行業沒有商業模式創新 90%的咨詢公司特別是二線前10位的咨詢公司都沿用快10年了低成本戰略，即不斷地更換咨詢師、大量利用沒有實戰經驗的人。責任下沉項目組但項目組利益分配非常低，進一步引證咨詢公司人腦加電腦“零成本”運作的模式，跟知識經濟邏輯向背。企業以贏利為目的的商業氣氛已深入骨髓，沒有思考咨詢行業的本質和價值使命是什么？應以給客戶帶去價值解決實際問題為前提，很多咨詢公司領導很不情愿多做項目合同成果之外的幫助，一旦做了就把它作為與客戶談判的籌碼，有時很讓客戶反感甚至是爭執，磨損了咨詢公司和顧問的形象（畢竟咨詢行業的神秘感將一去不復返了，你再厲害也沒有客戶熟習了解自己的企業啊！）。 二、沒有發揮真正項目矩陣制的價值 項目組都是臨時性質，深層原因是適用人才特別是專業性專家和項目管理類人才缺乏，只好隨機組織造成團隊成員磨和時間太長，常觀點的分離而影響項目進展和質量，還美名其曰“項目矩陣制”，其實公司的項目管控模式（責任下沉但權利和利益沒有下放），造成項目成員壓力過大，缺乏安全感的現狀。 三、咨詢人才的結構特征與人才發展壓力 第1種-“老專家”： 這種人基本都是咨詢公司項目經理或咨詢總監了，是否都有豐富的行業和項目咨詢經驗不好評價，但他們如果感覺沒有發展的空間和良好合作模式一般難以久居，盡管咨詢公司像財務或律師事務所那樣采用了“合伙人和分紅”方式，但很少是像事務所那樣真合伙的真股東，事務所采用的是品牌掛靠方式繳納掛靠費用，本身松散性的模式使“天下之大，分久必合，合久必分”的趨勢難以掩飾咨詢公司的內傷； 第2種-“真專家”： 這種人有豐富的專業領域理論和實戰經驗，有些更是該領域的引導者（比如一些特色咨詢），這種人進入咨詢行業一般經過長期的驗證和職業規劃，有清晰職業和事業發展目標，一般不會受一般因素干擾，但如果咨詢公司的項目管控模式和盈利模式與機制沒有根據人才來匹配公司業務發展的話，這種人因沒有空間和機會會考慮另尋它路； 第3種-“水專家”： 這種人一般從高學位或有5年左右企業崗位經驗而來，當“老專家”“真專家”因為業務和個人原因離開項目或公司時這些人就被公司包裝一下成“水專家”進入項目了（項目質量的難點），這種人自視清高半桶水有時還會為利益斤斤計較； 第3種-“次專家”： 主要指一些80、90后的二線定位者，進入前基本沒有實戰經驗沒有高學位等，成為很多咨詢公司利用“初生牛犢不怕虎的激情”去做低成本的商業戰略犧牲品，往往誤導了雙方。這種人進入咨詢公司后，但因為他們有強烈的時代性與時尚感，沒有生活與背景的壓力，進入咨詢公司很多人最終的目的是混一個背景和鍛造優勢學習能力為以后好去企業等發展打好基礎。8090后也被公司基于商業目的包裝成“假專家”去忽悠客戶，這種項目結果往往被客戶的觀點和思路牽著鼻子走，方案策劃階段一般能掩蓋缺陷，一旦到咨詢成果落地階段馬腳就顯露了。但他（她）們有時代氣息和個性魅力，思想張揚勇氣激情可嘉，往往能給客戶帶去新鮮感，讓客戶感覺到“專業之外”的東西，這也是差異化競爭生存的方式，但咨詢的本質畢竟是用專業去給客戶帶去價值解決實際問題，這種因專業度和經驗不夠的壓力就造成了工作中力不從心，處處被動。盡管職務是咨詢助理，但咨詢師或項目經理往往會按咨詢師的要求去要求，如果因為客戶水平不高剛好又過了成果審核，這將會使咨詢助理信心爆棚以為自己就是真正的咨詢師了，實則是客戶水平低啊！這種情況時有發生，因為早期常有真專家和項目經理照著，時間長了就膨脹了他（她）們的欲望（想做更高級咨詢師，跟項目經理或公司談利益條件，還在真專家老專家面前常常顯示自己的專業水平，使得真專家不屑與之溝通，邏輯是反正你是專家了還需請教嗎？），這種不謙虛的邏輯斷送了很所有發展前途的天才（殊不知此咨詢行業是講真專業真經驗的，想前浪死在沙灘上后浪也要踩在前浪的肩膀上，連前浪的結構都沒搞清楚就在挑戰前輩高度，那競爭結果不言而喻），這些“自以為是”的8090后咨詢培訓師的心態，如果不及時調整，那么咨詢的職業生涯也許“曇花一現”。 還有一個硬傷：年輕顧問形成了顧問的機構性思維邏輯，特別是女顧問在談男朋友時會將對方看的透徹讓人敬而生畏，這種思維方式常常在言語上然人感到壓抑，男朋友顯得與之無法溝通（誰能說的過“專家”？），久而久之女顧問過了30還沒找到男朋友的情形可以理解了。 第5種-“被專家” 指多數咨詢公司的后勤人員，這種人90%是老板的親戚朋友的連帶關系，屬于“坐江山”性質，這些人在公司一般時間很長了，見識過各種“專家”性質過場和各種高品質咨詢成果了，很有“沒吃過豬肉也看過豬跑”了的心態，所以常因為掌握著公司資源（如信息、用車、報賬、財務啊等）比真專家還牛，只好倒過來稱呼他們“專家大師”。而這種“大師”忽悠風氣在咨詢培訓行業盛行增加了行業的浮躁，就像房地產“泡沫”一樣哪有那么多“真大師”，且大師是不允許犯錯誤的，又有誰承擔得起呢？ 第6種--就是我們常掛在嘴邊的“真大師”了： 這種人一般是咨詢公司老總或公司特聘的常年或首席顧問了，這種人往往具備行業或某個領域的廣泛影響力，大部分還是名副其實的，成功必有內因，成名必有邏輯了，對于這類群體也存在與市場和客戶企業內部，這就告訴我們大師在主導著這個世界，我輩要謙虛低調了，我們在時代發展和知識面前顯得很渺小了。 四、社會、經濟、行業、企業、人才的商業模式的發展對咨詢公司發展的競爭壓力： A、社會--國內外社會發展所帶來的環境變化讓我們不得不思考咨詢公司是否跟上了時代的步伐，昨天看了篇新聞是關于聚成公司去北京政協大會堂舉行行業年會的，其中提到整肅行業提升企業跟進社會環境的變化等要求，我想我們咨詢公司真正把握到咨詢公司對社會環境的價值了嗎？又是如何將這種價值落地的呢？ B、經濟--國際金融危機和國內經濟的發展造成兩種結果，一是國際咨詢機構大舉投入國內，而國內咨詢公司還抱著低成本運作的思路與國際咨詢公司競爭，以為采用“水理論”人才戰略、低成本運作戰略、吃“首期款”戰略的“混沌戰略”方式就可以高癥無憂了，這就好比“廣東的OEM”低成本經濟模式，這種方式遲早要被咨詢“ODM”模式替代或者是主要的經濟方式，因為與咨詢在“浪尖上跳舞”的行業本質相違背。而我們現在大部分的咨詢公司還抱著“煤油時代”不放。連我們胡錦濤主席都在格力、金山研發院大力倡導“創新經濟”了，我們的咨詢公司的“創新”在哪里內呢？只看到大面積的“既得利益”影子！ C、行業--社會經濟的發展必然帶動各行業的發展，在自然增長的年代咨詢是看不到需求影子的，借用張利教授的“競爭產生需求”理論同樣適用咨詢行業，只有被咨詢行業的競爭加劇才會產生咨詢需求意向，很多營銷咨詢公司是這樣闡釋需求內因的“銷量多年徘徊急需突破、市場占有率低急需突破、由區域市場走向全國市、外銷產品拓展國內市場、有銷量無利潤急需改善、低端品牌向高端品牌轉變、由弱勢領導品牌向強勢領導品牌轉變、由渠道終端數量型向渠道終端質量型轉變、死亡率居高不下”，實則是行業競爭劇烈的真實寫照罷了。在這種不斷發展變化的行業背景下，我們咨詢行業的發展方向和應對策略又是什么呢？一些咨詢公司包括有一些品牌知名度的公司走的就是核心咨詢穩定素質隊伍方式，這種方式做不大但只能做到“小強”的個人效應，它不是大部分咨詢師隊伍的發展平臺，充其量只是“各專家”的“跳板”罷了。 D、企業--企業大不斷發展壯大帶來了巨大的經濟和社會效應，同時也給我們的老板和管理者們提出了尖銳的管理問題，畢竟中國企業特別是沒有依靠的中國民營企業所面臨的問題尤為突出：觀念、管理、技能、心態、素質等進階嚴重滯后企業的經濟發展，特別是老一輩老板更是迫于知識更新的壓力，很所老板疾病亂投醫第讀MBA，參加各種培訓，一點概全蜻蜓點水地運用到企業管理中去，結果造成企業管理及不像，更有甚者很多老板被培訓忽悠成了忠實者--“被培訓上了癮”或干脆放棄企業去做“咨詢培訓”而忘記了當初去參加培訓學習的初衷和歷史使命。但畢竟企業的老板和管理層已在快速提升了，咨詢公司如果還“思維定勢”地去服務客戶到時常常被客戶“咨詢培訓”，現實項目案例中已很多案例了，在商務談判階段客戶要求見咨詢團隊成員和面試問題的場景就是客戶信心的體現和客戶成長的見證了。如果我們還用“被專家”“假專家”等去忽悠應付客戶到頭來就是咨詢公司的“三聚氰胺”危機--這叫自廢城墻。 E、人才--之前我有一篇博文是關于咨詢行業人才新觀念的：“有什么人才就發展什么業務，特殊的高端人才可遇不可求，就像聯想柳傳志沒有發現楊元慶等不會發展PC等業務。這種企業人才戰略觀念對企業的職能人才戰略意義深遠。體制的突破將帶來人才和企業組織模式的突破”，這種觀念特別適合以知識為營銷產品的咨詢培訓行業，它講究的就是“專業、專家”，只有這樣才能做到人才戰略觀的良性發展：“領導力思維法--從‘十’到‘X’再到‘V’的邏輯模式，‘十’代表領導思維的思維空間，即高度寬度深度和遠度的思考力，有了思維系統才能有質量地過渡到“X”，“X”代表戰略，中心代表選擇和定位，四個方向代表突破與資源配置，有了戰略就能過渡到“V”，“V”代表策略，只有基于“十”和“X”的策略才能有效做到戰略落地，否則領導力的質量嚴重打折扣了”，而咨詢的“領導力”是超越了一般企業領導力了，否則咨詢怎么去影響他人呢？這也是咨詢行業的核心競爭力要素之一。所以咨詢顧問如果沒有一定的專度和廣度修為暫時不要稱自己為“真專家”好了。 F、商業模式--咨詢公司商業模式和盈利模式，就是上述各種關鍵要素的組合搭配方式，但如何創新突破現有相對落后客戶要求的方式是下面需要分析、選擇和回答的問題。 五、咨詢“三聚氰胺”危機的模式突破方式選擇： 通過上述問題的羅列與分析，本人給出以下幾種商業盈利模式的設計，供大家參考： 第一種：繼續發揚低成本戰略，但前提是必須解決“權責利”關系和經營權與股權的分離，真正實現“讓聽得見炮聲的人做決策”的權利利益和責任下方，提升項目成員的團隊使命責任感，類似于“項目承包責任制”,在此基礎上打造人才梯隊結構是無可厚非的了。 第二種：利用咨詢公司現有的品牌知名度和美譽度實現專業細分領域縱深發展的“事業部制”，以集團管控的方式加大細分領域的宣傳投入和預算管理模式，真正實現“讓聽得見炮聲的人做決策”的權利利益和責任下方，提升項目成員的團隊使命責任感，我們常常說的項目群管控才有可能真正實現。 第三種：利用咨詢公司現有的品牌知名度和美譽度實現專業細分領域縱深發展的“品牌掛靠制”，真正實現事務所經營模式的轉變，只有這樣才能實現主導品牌下面實現細分專業領域的子品牌，否則將來無法占領競爭制高點，路長全說過“第一和高度的成本是最低的”。 第四種：利用品牌知名度和規模優勢，整合并購合作聯盟的方式整肅行業，建立行業標準提高行業和咨詢個體的門檻，但前提是你自己行不行，“聚成”能做到嗎？葉茂中能做到嗎？ 第五種：實行模塊化小型公司運作，幾個真專家合作實行細分領域的對口服務，實施團隊穩定緊密配合共享利益的機制，這種公司已有不少了，但還可以深挖潛力。 其它種：各位補充...... （回復反對聲音：如果我們的咨詢行業連這點認識自身發展缺點或不足的勇氣都沒有，還能指望客戶對你有多少價值期待,一定要等到“三聚氰胺”的來臨才罷休嗎，而且自己千萬不要去自我對照，本人的觀點僅僅是參考和一派胡言的！） （以上觀點和言論純屬個人自由，歡迎磚拍和補充，本文版權僅歸屬“偉亞研發咨詢機構”，轉載必須標明作者和作者相關廣告信息。興趣交流聯系RDMS@163.COM或QQ23995205） 偉亞介紹： ★國際注冊管理咨詢師，世界咨詢師聯合會會員； ★中華講訓網、廣東培訓網等機構特聘講師； ★系統研發管理專家，中國家居業系統研發咨詢導師； ★WRDMS研發咨詢機構總經理和首席咨詢師； ★南方略國際營銷&品牌咨詢集團營銷高級咨詢師， ★南方略偉亞系統研發管理咨詢事業部首席咨詢師； ★上海兆顧管理咨詢總經理&首席管理顧問 ★中南林業科技大學藝術設計專業畢業，中山大學EMBA； ★廣州新視角企業管理研究中心特邀撰稿人， ★廣州番禺(大石)書畫協會會員，資深產品設計師，資深創意策劃師； （偉亞人生目標：游走于藝術與管理之間尋求協調與統一的美！） 中國“傳統制造業”系統研發管理咨詢培訓導師！ 附件：2009年十大企業危機管理案例盤點（略）