著名的施氏微笑曲線理論告訴我們，企業的高額利潤率在研發與行銷。但是很多企業老總，只能望洋興嘆，因為研發隊伍與行銷隊伍的管理的難度很大。在我們企業管理領域，其實也存在微笑曲線，橫坐標是企業管理活動（按照產品從創造到消費者），縱坐標是管理的難度系數。我們可以得出研發管理與行銷管理的難度系數最大，它們分居在曲線的兩端，其次是采購管理與物流管理，最底部是生產管理。隨著人們對銷售與銷售管理世界的深入研究，其難度系數在不斷地降低，也就是說企業管理的微笑曲線在不斷地變得平緩，尤其在美國等西方發達國家。當然在發展中國家，如中國，企業管理的微笑曲線依然很陡峭。銷售與銷售管理卻是所有企業的必須企業行為，黃德華老師正在研究降低銷售與銷售管理的難度系數的方法與原理。

黃德華根據10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數就會變小。企業的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

1，  銷售指標的制定出現棘輪效應。銷售管理者根據上年的實際銷售業績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現象稱為銷售指標中的棘輪效應，俗稱鞭打快牛。今年銷售業績越好，明年承擔的銷售指標就越高。因此好的表現反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現出市場開發的速度緩慢、產品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續在公司從事銷售工作，他就會調整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的銷售推遲到下一個財務年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數據乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現象在企業界比比皆是，筆者管理的大區在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。黃德華就給銷售總監一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據他對市場的判斷得出的。當繼續問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰他的權威，不相信上司。黃德華經常在想，這種分配銷售指標的方法，小學生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監？有人會說，這個比例是憑經驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經驗來忽悠。黃德華在1996年-2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據三種方法計算出來的。并在適當的時候把三種方法告訴給黃德華。這種回答與做法令我佩服！當時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應，但在大家接受的范圍內。黃德華研究發現銷售指標中的棘輪效應無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。