僅對市場進行評估還不夠，還需要對市場角色進行戰略定位，區域市場戰略定位是“戰略評估模型”的延伸。區域市場戰略角色定位，將所轄市場分成三個類型，即戰略壟斷/鞏固市場、戰略發展/提升市場和戰略進攻市場。圍繞三個類型市場進行戰略聚焦的行動，能夠幫助企業有效地管理戰略，使區域市場的戰略能夠統合在企業的整體戰略之下。同時，三種類型（八部營銷策劃公司）是個逐漸遞增的過程，不同類型的市場策略不同、資源配置不同，衡量成績的標準也有所不同，它是對9種空間的重新歸納、聚焦。區域市場戰略評估模型，指明了各個市場參與競爭的方向；區域市場定位，則是將方向轉化成具體可感的戰略規則。


    企業整體的戰略定位解決的是企業在行業中的角色定位的問題，而區域市場戰略定位則是指具體的市場競爭角色。市場即戰場，就會有“硝煙”、就會瞬息萬變。上個世紀80年代后期，特勞特出版了《營銷戰》一書，將營銷戰爭歸納為防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰四種戰法，多年來這四種戰法被成功地運用到各個行業，也成為了中國企業家們“斗法”一線市場的重要武器。今天，可能在語言描述上會有所變化，但其在市場競爭的本質效用沒變。在規劃市場戰略時，我們通常要遵循以下三個原則：


    原則一、戰術支配戰略


    多年來，企業家們都在討論這樣一個問題：“市場戰略應該是自下而上產生的，是自上而下的，也就是說先有戰略還是先有戰術的問題。”在為多個啤酒企業出謀劃策之后，我們認為應該是“戰術支配戰略，即戰略應該來自于對實際的營銷戰術本身的深入理解與參與。”那么，為什么大多數企業仍然堅持先有戰略呢？原因就是絕大多數的企業用多個戰術去實現一個戰略，使戰略開始變得抽象。事實上，企業的整體戰略定位必須是以“我”為主的，因為它標明了企業運行的軌跡和抱負。而市場戰略如果以“我”為主，企圖用一個企業微薄的力量去改變市場，實為妄想。總結，那些在行業中成功的企業，往往都是發現一個管用的戰術，然后把它發展成一個戰略。戰術是一種“商業創意”，而戰略是一致性的營銷方向。有了這個視角，既能保證戰略的有效性，又能保證戰略的執行力。


    原則二、深入前線


    現在，企業大了、管理工具多了，我們的企業家們越來越多地將市場戰略的制定變成了“圓桌會議”。的確，憑借你過往一線沖殺的經驗，可能通過分析能夠制定一個不會“犯錯”的市場戰略，卻不能獲得出奇制勝、精準有效的戰略洞見。舉凡經典的戰爭案例，我們都可以看到指揮官深（八部營銷策劃公司）入前線的“身影”，戰略的靈感往往來自于一線的瞬間啟發。我們在為全球最大的啤酒品牌“百威啤酒”服務時就有這樣一個經歷，為解決長春市場下滑問題，百威的國際部CEO率領15位來自各個方面的專家到長春實地考察了一周，在不到20平方米的食雜店聚集了20多位不同膚色的百威管理團隊，細致的訪談讓小店老板瞠目結舌。那個場面一直令我們無法忘卻，難怪百威品牌能夠在150多年來屹立不倒、如日中天。因此，調研數據和分析報告只能是市場戰略制定的佐證，成功的市場戰略過程必須要有一名副總裁以上的高層直接參與，深入前線。


    原則三、戰術必須能轉變為戰略


    之所以企業家們不認同“戰術支配戰略”，就是因為大多數的戰術行為有著“隨意性”、“多樣性”和“短暫性”的特點，因而在企業家的常識中會認為戰術是低層面、不受關注的事情。在尋找“戰術”要點的時候，首先要考慮的是這個戰術不是一個簡單的促銷招數，必須是能夠攻擊對手要害的策略要點；最關鍵的是這個戰術是“可持續”的，至少在一個戰略類型的一個階段持續有效。為了把“戰術”策略轉變成戰略，你必須找到（八部營銷策劃公司）一種方法把戰術融合到組織結構當中，并且使它成為企業關鍵的市場戰略理念。當找到一個戰術時，你你必須自下而上地將其轉化為戰略，并將企業全部營銷資源投入其中。


    如果戰略是一把錘子，那么戰術就是一顆釘子。注意，市場滲透不是通過釘子完成的，而是通過錘子來完成的。


 來源：總裁網作者：陳旭