以前每次去中關村，都會有一些震撼，無論是路邊的廣告牌、天上的氫氣球廣告、車體廣告等已經浸蝕到我的體內之外，各品牌糟雜的路演、人流如鯽的人行道、塞車更是讓我聞到了滾滾的商業氣息。


    但是，說實話，作為一個營銷人，中關村對我來講，除了技術更新快、買IT用品東西便宜之外，還沒能讓我留下深刻的印象。


    只是這次要換手機了，去了幾次，讓我不得不對中關村的IT營銷進行一次細切的思考。


    中關村的IT賣場相當之多，但以海龍大廈、科貿電子城、鼎好電子城、太平洋等較為密集。我來到了這里。


    無論進海龍、鼎好還是科貿，你都不得不被無數的導購先生和導購小姐所圍住，開始只是倍感新鮮，非常有“上帝”的感覺：你還沒進門，他們就開始了吆喝；剛一進門，他們就開始報起了自己的震撼價格；進了門后，他們就拿起了樣品或者小單張作起了詳細介紹；如果你還在猶豫，那么，他們就有可能會拿另一款產品來吸引你；如果他看你基本主意已定，他們就已經打電話叫其上游送貨來。。。。。?？傊?，看到他們笑臉與誠懇，被他們的熱情、熟練、專業、老到包圍，你很難有不被俘虜的！但是，后來你為什么對他們厭煩，回家一看，你自認為是很難被誘惑、很難被說服的一塊鐵板式消費者，卻硬生生地買回來很多對你來說根本沒有什么用處的產品或者配件！


    自認為是很難被一般的營銷手段吸引的營銷人，為什么還是屢次“上當”？看來，中關村的營銷還值得來研究研究。


    當然，在中關村，除去上游企業的各項營銷策略進行品牌的提升、產品的推廣、廣告的實施等，作為駐扎在這些商廈內的商業企業，做好了營銷的最基本動作，他們進行了營銷的回歸。


    一細想，他們，其實，就是中關村商貿企業的第一項修煉。


    競爭時代取勝的關鍵是什么？—走好最后一公里


    很多企業主長嘆：無論是產品、價格、渠道、促銷，無論是組織結構、人員安排、薪酬激勵，無論是競爭對手還是其它同行，我都考慮得非常仔細，流程規范、系統全面、管理開展，為什么產品就是賣不動，銷售上不去，利潤沒有？從我們走訪很多企業的實際情況綜合來看，基本上都是萬里長征都快走到終點了，但最后一公里往往都沒走好！


    中關村的商貿公司都是IT企業的最后一公里。雖然他們的營業人員可能學歷不高，經驗也不豐富，但他們知道競爭時代要取勝，只能夠他們這最后一站（當然，可能老板知道鋪租太貴，也給了他們很大的壓力）。他們是企業的產品產生銷售、取得效益的最終途徑，是攻克競爭堡壘的最后一支力量。


    沒有前面的幾千公里的努力，是根本到不了最后一公里的，但沒有最后一公里的發揮，企業的營銷目標還是費盡心機也沒有實現。那么，最后一公里與前面的幾千公里有何不同？關鍵在于：


    前面的幾千公里都可將營銷拆成幾個甚至無數個步驟、方法、角度去實施，而最后一公里不行，最后一公里是銷售與市場的結合、推與拉的系統性應用、4P的整合實施、產品與服務價值的多重層疊，消費者、企業、人員的“通關”式溝通！


戴爾公司直接地、專注地做最后一公里的營銷，將一般企業重視前面幾千公里的營銷卻絕大部分忽視最后一公里的營銷的錯誤營銷方式完全倒轉過來。安利公司是聰明的，該公司讓多少營銷人員如癡如醉，由于前面的幾千公里都沒走，該公司知道走最后一公里就是走捷徑，那么，前面省下來的營銷投入就全部投入到“人”上—除開產品本身的功能價值外，只有營銷人員的服務才能提供給消費者更多的價值，才能在最后一公里的營銷過程當中，仍能輕松地將產品賣給消費者。 
    當然，上面的例子并不是說明走好最后一公里就是要去做直銷。中關村及戴爾、安利營銷的最后一公里，體現著的就如田徑運動，最后沖線時的發揮才是最重要的，我們做營銷千萬不能做“強弩之末”！


    產品、價格、渠道、促銷的同質化，考驗企業的推拉結合能力—“人”是最好的銷售工具


    產品、價格、渠道、促銷這4P的同質化，是企業的心病，但大部分企業還是鉆不出這個牛角尖，在不斷的無助與哀嘆中跳進“死海”，他們都有經典的對自己不得不采取跟進行為的解釋：“促銷找死，不促銷等死”，“價格戰找死，不價格戰是逼死”。。。。如此云云。


    做營銷即要“推”又要“拉”，營銷人人人都懂；要說營銷要“推拉結合”，估計也沒有人不贊同。但要“推”又要“拉”，先“推”后“拉”，先“拉”后“推”這些在現實中到底有什么區別，該由哪個部門來做，單獨還是團隊運作，這些，就很少有企業能夠正面回答或者自如回答了！


    在現實中還有一個相關的問題，國內企業的市場部與銷售部能做到真正的協同運作的，寥寥無幾。為何不能協同運作，企業會有無數個原因來解釋。但有一點問到他們，他們肯定回避—有沒有協同到終端場所進行了解、溝通、探討然后合作？


    這兩個問題結合到一起，就是企業營銷的死結—營銷繼續同質化，推拉不能有效結合，而解決方案卻只有一條—在營銷的最后一公里去結合。因為在營銷的最后一公里，是直接面對消費者賣貨，而消費者是市場命題，賣貨是銷售命題！


    這兩個命題如果要集中到終端人員身上，那么首先要解決“人”的問題，除了正常的溝通培訓、銷售技巧培訓等外，這個“人”更應該是“銷售”功能與“市場”功能的結合體，不能只是一個純“賣貨”功能。這里銷售包括銷售技巧、溝通技巧、銷售知識、產品基本知識甚至話術等，而市場則也非常豐富，包括品牌知識與應用、促銷設計與應用、消費者知識、費用測算與實施等等?？傊?，在營銷最后一公里，“人”是結合體，對“人”的要求很高，“人”必須在最后一公里中完全獨當一面。


    這就是真正的營銷。在最后一公里體現，解決了外部的對消費者營銷的問題，也解決了企業內部銷售與市場總是兩張皮、總扯皮的問題。


    我在不同的企業，都曾先后服務于“銷售”與“市場”，當然，這是我刻意為之。到了可口可樂公司，先經“市場”，到了“銷售”，有了一個好平臺，多年的理念終于能在現實中實踐，這個理念就是：“讓所有的銷售人員在任何時候都能像市場人員一樣思考，繼續像銷售精英一樣銷售”。事實證明，這是一條正確也極具前瞻性的思路—我80%以上的區域經理、主任甚至主管、業務員都在不長的工作過程中都得到了提升！


    國內絕大部分企業的營銷都還處在“1P”營銷階段，要么推，要么拉，要么先推后拉，要么先拉后推，要么不推不拉！由于總在做事“拖拉”、在扯皮，同質化的“1P”操作成了企業營銷的主動作，是該想想推拉同時運作的時候了。


如果實施起來真的很難，那么，走“捷徑”—從營銷最后一公里做起—或者將終端人員培養成銷售與市場功能的結合體，或者將市場人員趕到終端去！ 
    服務是最重要的一種產品屬性


    消費者購買產品時，企業的產品三個層級中的“實體產品、延展產品、核心產品”中的實體產品，不再是吸引他們的主要因素。企業本身是生產“實體產品”的，現在“實體產品”沒有優勢，那么，在哪些方面來體現企業的“整體產品”優勢呢？


    科特勒提出了“產品讓渡價值”的概念解決了這個疑問，實際上也就是說要加強“延展產品”與“核心產品”的開發與營銷。而企業的服務、特別是面對面的服務、個性化的服務、針對性的服務，是延展產品甚至是核心產品在現實中相比較而言是花費最少、最易實現、也最能達成的一種方式，也是在競爭環境下最易突出也很難模仿的一種方式。當一個企業能夠將這種服務牢牢地鑲嵌到產品中，真正成為產品的一種獨立的、消費者可感知可獲得的產品屬性時，這個企業一定已經站在非常成功的企業行列中，并能成為其它企業的標桿了！


    中關村任何一棟IT商廈中，任何一種類型的產品，都存在不可數計的不同企業生產出來的產品。那么，要能在同類產品中鶴立雞群，讓消費者掏錢購買，更多的是讓服務將產品的價值提升，從而整個產品價值取得提升。在這里，存在大量的廣告，但廣告只是讓消費者感知，不可讓消費者進行更多的價值獲得。所以，中關村的商廈里，導購員面對面的、針對性的、個性化的服務，就成了產品銷售的最主要手段。


    當然，無論是家電行業也好，服裝行業也罷，都在實施這種導購，但絕大部分企業都還是將終端賣場的導購當作一種不得不用的手段，企業本身還沒認識到這就是產品屬性的最重要部分，更多的導購員還不是企業的正式員工，地位還很低，有的還不得不接受銷售層面的指使與歧視，少受到企業文化的薰醄。。。。所以，他們是游離的，他們不斷的跳槽，今天服務于這個企業，這個企業的消費者，明天可能又服務于競爭對手的企業，又去服務競爭對手的消費者，他們還不可能成為企業產品屬性的突出部分，這是很可悲的！


    百威啤酒在中國一路突飛猛進，有很大一部分因素是他們深刻地認識到了這一點。百威啤酒的終端促銷人員，都能享受公司的保險、福利等待遇，是公司里令人尊敬的一份子；當然，為體現更高的“整體產品”價值，該公司也招聘內外能力都非常突出的促銷員。


    當消費者在掏錢購買百威啤酒時，時不時或者更多時候是因為促銷員的服務、是因為促銷員這個人本身，你說，服務是不是產品越來越突出的部分？！


    延續一秒鐘的銷售，只有終端攔截


    看到太多的企業在會議室里漫無邊際、漫無休止的討論策略、制定方案、求證思路，如果正好這幾次都在的話，總有一種“立馬拍案而起”的感覺。除了不務實外，最重要的是，在思想上，他們不知道所有的銷售達成是在終端消費者看到或者終端員工介紹推廣產品那一刻所決定的！


    很多產品能否吸引消費者的眼球，就取決于消費者消費開始的那一瞬。很多產品能否套牢消費者的錢包，應該有很多因素，但卻取決于你能套牢消費者的眼球，由一瞬變成一秒、一分、一刻、一時、一天，進而到一輩子。


如果實施起來真的很難，那么，走“捷徑”—從營銷最后一公里做起—或者將終端人員培養成銷售與市場功能的結合體，或者將市場人員趕到終端去！ 
    服務是最重要的一種產品屬性


    消費者購買產品時，企業的產品三個層級中的“實體產品、延展產品、核心產品”中的實體產品，不再是吸引他們的主要因素。企業本身是生產“實體產品”的，現在“實體產品”沒有優勢，那么，在哪些方面來體現企業的“整體產品”優勢呢？


    科特勒提出了“產品讓渡價值”的概念解決了這個疑問，實際上也就是說要加強“延展產品”與“核心產品”的開發與營銷。而企業的服務、特別是面對面的服務、個性化的服務、針對性的服務，是延展產品甚至是核心產品在現實中相比較而言是花費最少、最易實現、也最能達成的一種方式，也是在競爭環境下最易突出也很難模仿的一種方式。當一個企業能夠將這種服務牢牢地鑲嵌到產品中，真正成為產品的一種獨立的、消費者可感知可獲得的產品屬性時，這個企業一定已經站在非常成功的企業行列中，并能成為其它企業的標桿了！


    中關村任何一棟IT商廈中，任何一種類型的產品，都存在不可數計的不同企業生產出來的產品。那么，要能在同類產品中鶴立雞群，讓消費者掏錢購買，更多的是讓服務將產品的價值提升，從而整個產品價值取得提升。在這里，存在大量的廣告，但廣告只是讓消費者感知，不可讓消費者進行更多的價值獲得。所以，中關村的商廈里，導購員面對面的、針對性的、個性化的服務，就成了產品銷售的最主要手段。


    當然，無論是家電行業也好，服裝行業也罷，都在實施這種導購，但絕大部分企業都還是將終端賣場的導購當作一種不得不用的手段，企業本身還沒認識到這就是產品屬性的最重要部分，更多的導購員還不是企業的正式員工，地位還很低，有的還不得不接受銷售層面的指使與歧視，少受到企業文化的薰醄。。。。所以，他們是游離的，他們不斷的跳槽，今天服務于這個企業，這個企業的消費者，明天可能又服務于競爭對手的企業，又去服務競爭對手的消費者，他們還不可能成為企業產品屬性的突出部分，這是很可悲的！


    百威啤酒在中國一路突飛猛進，有很大一部分因素是他們深刻地認識到了這一點。百威啤酒的終端促銷人員，都能享受公司的保險、福利等待遇，是公司里令人尊敬的一份子；當然，為體現更高的“整體產品”價值，該公司也招聘內外能力都非常突出的促銷員。


    當消費者在掏錢購買百威啤酒時，時不時或者更多時候是因為促銷員的服務、是因為促銷員這個人本身，你說，服務是不是產品越來越突出的部分？！


    延續一秒鐘的銷售，只有終端攔截


    看到太多的企業在會議室里漫無邊際、漫無休止的討論策略、制定方案、求證思路，如果正好這幾次都在的話，總有一種“立馬拍案而起”的感覺。除了不務實外，最重要的是，在思想上，他們不知道所有的銷售達成是在終端消費者看到或者終端員工介紹推廣產品那一刻所決定的！


    很多產品能否吸引消費者的眼球，就取決于消費者消費開始的那一瞬。很多產品能否套牢消費者的錢包，應該有很多因素，但卻取決于你能套牢消費者的眼球，由一瞬變成一秒、一分、一刻、一時、一天，進而到一輩子。


 作者: (供稿可賺錢，我也要供稿) 信息來源: