東方科技公司是一家IT產品代理商，代理國外著名品牌的計算機及相關外圍設備。銷售總監陳先生感到自己的銷售隊伍非常不得力，特別是最近連續丟了2個看上去很有希望的訂單。在分析案例失敗原因時，陳總監發現自己的銷售代表總是在決策鏈的底層活動，主要是和信息中心或技術部門打交道。為了了解到底為什么會出現這種情況，在我們的建議下，陳總監親自跟蹤一個銷售代表的工作過程。陳總監看到，在拜訪信息中心主管工程師時，該銷售代表表現非常出色，由于銷售代表對產品和技術比較了解，工程師可以獲得大量有用的技術信息，因此，雙方聊得很投機。最后，工程師同意幫他引薦IT副總。然而，IT副總并不是一個專業的計算機技術人員，而更多地是一個管理者和公司IT方面的規劃者。他對技術細節很沒耐心，只想用最短的時間知道供應商能給他帶來什么。對于這樣的人，銷售代表似乎沒有什么辦法。談話進行了不到10分鐘，IT副總就厭倦了：“這樣吧，細節問題你和劉工談就行了，他會向我匯報，今天就到這兒吧。”好不容易爭取的洽談就這樣草草結束，而在客戶決策鏈中的進展也陷入僵局。

在拜訪結束后，銷售代表和陳總監說：“您看，就是這樣，您總是讓我們去打高層，可是高層不接納我們。”

“你不應該和張總談細節，你要告訴他你的產品和方案能給他帶來什么價值！技術細節有劉工把握，根本不需要張總管。”陳總監說。

“可是，談價值我應該說什么呢？”銷售代表問。

這句話把陳總監給問住了。確實，東方科技的培訓主要依賴其供應商，供應商在培訓中通常是介紹其產品的性能和特點，而很少從客戶角度去闡述產品及其相關組合方案的價值。東方科技公司每年都花大量的時間為銷售代表提供產品培訓，卻沒有發現原來自己的產品培訓遠遠不能滿足銷售代表的需求。

根據陳總反映的情況，我們對東方科技公司的情況進行了分析。東方科技公司代理的產品品種多，所謂產品培訓也不過是由廠家的工程師過來講解。簡單的培訓，眾多的產品，使銷售代表只能勉強記住這些產品知識，他們沒有能力，也沒有時間把這些產品知識轉化成銷售話術。但東方科技公司有很好的人才資源，首先，公司有3名產品經理，分別對三條線上的產品進行研究和營銷策劃，他們對產品和市場都很熟悉，其次，公司有8位（包括陳總在內）從事該行業銷售達5年以上，且業績很好，對客戶很熟悉的精英銷售人員。根據這些情況，我們為東方科技公司組織了一個“銷售話術開發項目”。這個項目由研討會和實戰訓練兩部分組成。

第一部分是研討會。我們把產品經理和銷售代表們集中起來，針對其中的6種關鍵產品開發銷售話術。在研討會上，產品經理幫助大家回顧這些產品的功能和特點，然后，我們組織產品經理和銷售代表一起分析產品的價值，并針對不同人群：技術工程師、非技術人員、高管等設計相應的溝通話術，并重點關注高管。

第二部分是實戰訓練。研討會結束后，我們把開發的話術整理成文字資料，讓銷售代表熟記，然后，通過模擬銷售的方式進行應用訓練。

培訓結束后，我們通過一次模擬銷售作為考核，來檢驗培訓效果，學員拜訪對象主要是非技術客戶，如產品使用者和高管。幾乎所有人都能針對隨機抽到的非技術客戶進行順暢溝通，陳總對這次培訓效果非常滿意。

為了讓東方科技公司建立自己的培訓能力，在確認培訓有效后，我們為公司的3位產品經理提供了金牌銷售教練訓練，并建立了新的產品培訓流程和培訓標準，使其今后能夠自行組織類似的培訓。