京都陶瓷的管理文化

一、背景資料

京都陶瓷公司創建于1959年，當時僅有26個人，集資了300萬日元，但經過一年的創業，竟贏得了316萬日元的利潤，從此一發不可收拾。公司發起人稻盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“精神勝利法”、“變形蟲經營法”和“潛意識論”被日本工商界譽為京都陶瓷管理文化的“三大法寶”。

二、京都陶瓷的企業倫理和管理之道

（一）力倡“敬天愛人”的企業倫理

一個公司必須有一個統一全體員工的最高指導思想，在日本的企業中稱為“社是”，京都陶瓷把“敬天愛人”作為自己的管理哲學、處世之道和企業倫理。并賦予其以全新的時代感——“‘天’就是道理，講道理就是‘敬天’；‘人’就是顧客和職員，以仁厚寬宏之心去愛顧客和職員就是‘愛人’。”

稻盛和夫為了讓同事和職員了解自己進而信任自己，勇敢地揭開“總經理”的神秘面紗，大膽披露自己往昔的“隱私”和過去的“丑聞”——小學求知時期，他在上學途中曾頑皮地用小木棍挑撩女同學的裙子；戰后混亂時期，他曾心驚膽戰地從木材商店偷竊過木材；大學深造時期，他為了看體育比賽乘車超過規定區間而被沒收月票；經商創業初期，他因故意偷稅逃稅而被稅務局批評警告——正是這種勇于解剖自己的膽識和壯舉，才使得員工們產生了“總經理也不是個完人，與我們一樣經常犯錯誤”的親近感，從而潛移默化地增進了上下級的心理融合度。在這種十分罕見的“你中有我，我中有你”的勞資關系催化下，“京都陶瓷公司”呈現出上下一心齊開拓、并肩攜手創大業的勃勃態勢，一動而全動，一呼而百應，一步一步地走向繁榮和昌盛。

京都陶瓷開誠布公地倡導這一處世準則，應用于招聘新職員的全過程中。公司領導層坦率明了地向每一位報考者闡述自己的選材態度和原則：“我們錄取新職員的標準不是看他能力如何，因為本事再大，但若不合群，反而會起反作用。我們認為，一名合格的職員，應該有理解貧苦人們的同情心，對別人的痛楚辛酸關懷備至，有能力克制私欲，是一個坦率的人、老實的人。所以，公司從不聘用有才華而無良知的人。”在歡迎新職員大會上，稻盛和夫有理有據地公開宣講自己獨創的“充實人生觀”——“在你們當中，也許有人認為，來公司工作是為了拿薪水，過自己輕松愉快的生活，這只是問題的一個方面，我們不能僅僅停留在這個認識水平上，你們應好好地靜下心來深思一番，既生為高于動物的人類，應該怎樣使得短暫的人生過得充實而有意義。”

（二）體恤下情、除貴倡平的管理之道

京都陶瓷雖然十分重視精神教育的助動作用，但是公司并未人為忽視物質獎勵的能動作用，提出了功效非凡的“利潤三分法”——稅前的毛利分為國家稅金、職員收入和企業積累三大部分，并且理應各占1/3。誰積極努力工作，誰大膽進行技術革新，誰苦心專注發明創造，誰就能獲得更多的薪水和獎金。正是在這一“利潤三分法”的引導下，在1969年，職員的工資增長速度一舉超過了全國企業員工的平均增長水平，出現了“職員工資增長率年年均超過工會所提出的增薪幅度”這一令人不可思議的奇特現象。

稻盛和夫雖然沒有機會系統攻讀過市場營銷學、企業組織論、人事管理學等經營管理理論知識，但是他卻憑借直覺認識到“企業有研究開發產品、制造產品、出售產品三種基本功能，

故而應竭盡全力進行最有效的研究開發、設計制造和巧妙銷售自己所生產的產品”，苦苦尋覓著發展壯大企業的最佳捷徑，深有遠見地提出了“最大的利潤，最小的成本”的營銷宗旨，獨辟蹊徑地創造出低耗高效的“變形蟲經營方式”。正是在這一功效非凡的營銷宗旨和經營方式的引導下，“京都陶瓷公司”才打破了日本企業界一般管理費占推銷費和銷售額少則14%、多則20%的慣例，神奇般地使管理費和推銷費占銷售額的比率猛降為6%-7%；“京都陶瓷公司”擺脫了日本上市企業銷售利潤率平均僅4%-5%的低迷狀態，將企業銷售利潤率狂增為24.5%。稻盛和夫的超群功力和獲利絕招，引起了一些企業家們的不滿，有人出言不遜地斥罵他“賺錢太黑，像強盜一樣。”

“變形蟲經營方式”之所以比日本豐田汽車制造公司的“傳票卡經營方式”更嚴厲和更徹底，則在于它揚棄了“傳票卡經營方式”通過最大限度地減少庫存量以達到盡量減少生產成本之目的的局限性和隨意性，代之以從購進原料到產品出廠的每道工序最大限度的合理化和高效率。“變形蟲經營方式”以四五人至四五十人為基本的經營單位，從前一道工序“購進”原料，經過本道工序加工后，再“出售”給下一道工序；每天工作結束后，各基本經營單位從“總銷售額”中扣除原材料、水、電、氣和消耗品等各項費用，然后用基本經營單位全體員工的實際勞動小時除凈產值，得數便是每位員工每小時所創造的利潤；每天統計的生產利潤月末匯總公布，成績優劣一目了然；出現赤字者要查找原因立即改進，在限期內不能扭虧為盈的基本經營單位負責人將被撤換；獲得利潤者要總結經驗發揚優點，獲得優異生產效率的基本經營生產單位負責人則會受到表彰和嘉獎。這種“以最小的成本獲得最大的利益”的經營管理新法，極大地增強了全體員工的成本意識。人們奇思妙想，個個獻計獻策；為節省時間，員工們不論干什么工作，都把四平八穩的挪步變成了一溜小跑；為節約開支，哪怕是一只鉛筆，也不隨便丟棄，不用到極限決不隨意更換……我們現在許多國有企業實施的“模擬市場”經營管理新法，也許正是從“變形蟲經營方式”中獲得了許多有益的啟示和借鑒。

面對日本眾多企業普遍采用“負債經營”的激進方式來加快發展步伐的通例，稻盛和夫卻奉行“無債經營”，他深知：“負債經營”雖有憑借銀行財力擴大企業規模并迅速發展崛起的“借雞生蛋”種種好處，但其潛在弊端同樣不少，因為借的“雞”總要歸還的。弄不好則會“雞飛蛋打”。基于這種對銀行信貸“好借難還”的高見，稻盛和夫提出了“要在設備、資金、庫存、技術等方面大修‘水庫’，做到有備無患，‘旱澇保收’”的“水庫式經營”全新運作理念，于1980年即創造出不僅沒有內外債務而且擁有存款和債權400億日元、年獲利息45億日元、自有資本率比日本制造業同行平均水平高出3倍達85.4%的輝煌戰績，成為日本乃至世界企業界“無債一身輕的逍遙君”。

稻盛和夫出身貧寒，強烈的平等意識，隨著年齡的增長，閱歷的豐富有和權力的加大，他逐漸形成了獨具個性色彩和博愛魅力的平等觀——“總經理的統率職能和員工們的操作活動，作為企業的兩大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的負責人，工人就是開機器的負責人，公司所有人員都是負責人。有能力不要只為自己施展，要為集體發揮出來，這才是真正有價值的勞動和創造。”為此，他大膽廢除了部長、課長、股長、組長等職務稱謂，一律改為某某負責人，并力創在公司內部無論職位高低均應直呼其名；他雖然對全體職工參加生產勞動的權利一視同仁，但在分配制度上決不吃“大鍋飯“，而是工資分給職員、主務（技術員）、主事（工程師）、副主事、參事、理事等7個級別，每個級別又詳細分為4個等級，以體現多勞多得的激勵效應。

（三）發掘潛意識為企業服務

作為“研究開發型企業”的總經理，稻盛和夫深知科學幻想對發明創造的重大啟迪作用，并由此而提出了“潛在意識論”的全新觀念：“只有那些沒有被現實性常識所禁錮和束縛的人，才會產生各種各樣的的胡思亂想。人的頭腦一旦囿于常識，就無法展開想象的翅膀，振翅翱翔于發明創造的無垠藍天。有幻想的人，是游離于現實之外的奇人，是不按常識思考問題的怪人，往往會被人誤認為心里不正常或神經出毛病之輩。只有在面臨難題之際冥苦索，才能使疑惑滲透到潛在意識之中去，進而經過發酵、分解、化合等一系列思想運動，最后升華為新奇的、有創造性的奇思妙想。要使研究開發獲得成功，非得有超乎常規的瘋狂狀態不可，否則便不會有創造性的新發明、新技能的生成。滲透到潛在意識中去是怎樣的一種狀態呢？簡單的說，就是在睡覺時也考慮問題、思索答案的狀態。我們的頭腦加上純粹的奢望滲透到潛在意識中去，必會產生巨大的能量，形成不同尋常的能力。就一般人來說，這種狀態也許是反常的，但在發明創造的世界里，這種狀態卻是很正常，是企業在高科技信息化時代發展壯大的原動力和催化劑。

 既然科學發明創造是企業永處市場競爭潮頭的“尚方寶劍”，那么，技術人員就應該成為企業十分珍視的“連城美玉”。基于這種明見，稻盛和夫科學地闡述了技術人員的能量價值：“哲學要先于技術，否則研究開發就無法獲得成功。能力這種東西，除特殊自然差異外，人與人之間都相差無幾。在進行研究開發的競爭時，決定勝負和成敗的關鍵是熱情和思想，研究開發決不允許失敗而只能百發百中。這是因為企業的研究開發并不是前所未有的基礎性探索，而只是應用技術來解決具體問題。因此，只要有執著地尋找獵物蹤跡的堅定信念和堅韌毅力，就一定能夠取得成功，到達光輝的頂點。”在“能量價值觀”的基礎上，稻盛和夫又有理有據地創造出了“技術人員能量換算公式”—“能力*熱情* 思考=能量”，并以具體事例詳盡解釋了這一獨特的公式—“A技術員腦子聰明鬼機靈，能力水平可得80分，但工作熱情卻僅有30分；B技術員智商一般無高見，能力水平只有50分，但工作熱情卻達80分。這樣，A技術員的研究開發能量僅有80*30=2400分，B技術員的研究開發能量卻達50*80=4000分，二者差距顯而易見。由此可見，技術開發不能全憑才干，僅僅工作熱情高漲與否，結果就會大相徑庭、迥然有別。如果再加上思考這一項，兩者的能量差就更大了，因為：工作熱情高漲的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作熱情低迷的人，則會賴于思考、怠于思考、輕于思考。所以，可以斷言：熱情是個寶，創造離不了。”

正是以這種不看天資看熱情、不看聰穎看勤力的“技術能量價值觀”為選賢任能的唯一標準，稻盛和夫在招聘和提拔技術人員時，不像日本大多數企業那樣千方百計、不惜血本地爭奪“東京大學”等名牌大學的高材生，而是獨辟蹊徑地大量招聘二流技術學校的貨真價實的“高材生”。因為，他堅信：“我不去選能力最強的人，而是著力于招聘精神素質最好的人。這是因為，能力超強的人雖聰穎過人但卻極易自高自大，久而久之必定失去開拓進取的個性和無私奉獻的精神；而精神素技超凡的人雖能力有所欠缺，但卻有無限的熱情和干勁，只要給他樣機會和舞臺，他們就會工作得很出色。”

（四）“利他經營”的思想

在日本企業界，松下幸之助被稱為昭和時代的“經營之神”，而稻盛和夫因其“以心為本的利他經濟學”和卓越的人格力量被眾多企業家視為精神領袖和人生楷模，被譽為平成時代的“經營之圣”。稻盛和夫認為，人心大致可分為兩種，即利己之心和利他之心，所謂利己之心，只指一切為了自身利益，所謂利他之心，是指為了幫助別人可以犧牲自己的利益。人們通常認為利己是不好的或是不需要的。這種看法未必正確，利己之心是維持肉體所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人類決不會幸福。以事業為例，如果企業家只想增加自己公司的利潤，起初可能會很順利，但決不會持續很久。實際上，有不少企業家隨著功成名就，本來應該再立足于更加廣闊的視野進行經營，相反，只考慮自己公司的利益，結果是把已有的名利地位都喪失殆盡。隨著公司的不斷擴大，員工數量的增加，經營者應奮發努力以使員工更加安心地工作和生活，除了自己公司的員工以外，如果還能為社區做一些貢獻，那么他的利他之心就進一步擴大，如果能為國家和國際社會做一些貢獻，那他的利他之心就更加寬廣了。稻盛和夫提出企業經營要“誠、愛、和諧、敬天愛人”——具有積極向上的精神、重視人力資源、提高技術能力、尊重顧客、有遠大理想、為人類的進步和發展做出貢獻。

討論：

1． 京都陶瓷的“敬天愛人”的哲學和企業倫理的核心內容是什么？為什么稻盛和夫要提倡這種企業倫理？

2． 京都陶瓷實行體恤下情、除貴倡平的企業經營之道對企業管理產生了什么積極作用？

3． 發揮企業技術人員和所有員工的潛意識為公司服務是京都陶瓷企業管理的一大特色，他對企業的科技看法、創造發明和人力資源開發有何意義？