《永續經營——民營企業治理的人力資本頂層設計》
一項針對250家新加坡、中國香港和臺灣家族企業傳承的研究發現，這些企業所有者交班過程中都承受了巨大的損失，在新舊企業掌門人交接年度及此前的5年，家族上市公司的市值在扣除大市變動后平均增發了60%，而且這一情況在下一代接班后也沒有起色。花旗銀行的另一項調查顯示，當東南亞各國的家族企業進入交接班高峰的時候，30%～40%企業創始人的子女愿意接班，20%的企業創始人選擇外人接班，還有40%的企業無人接班。從更大的世界范圍來看，家族企業成功傳承的比例只有30%。可見，家族企業的接班問題已經成為世界企業普遍面臨的重大危機。
中國民營企業的發展正處于歷史的關鍵節點，改革開放時期成長起來的民營企業相繼進入了兩代共營和交接班倒計時，未來幾年民營企業將處于密集接班時代。目前，大量的民營企業正經歷著兩大變革：一是經營權交替，二是對于領導方式大家都是摸著石頭過河。幾乎所有的民營企業都會在這兩大變革中面臨同樣的問題和困惑：如何從創始家族中選擇和培養繼承人？如何順利完成交接？如何保證企業的增長和家族的流動性？如何吸引、留住、激勵創始家族外部的優秀、重要的管理者？如何選聘進入企業經營管理的家族成員？但是，家族的不同成員在面對同樣問題時有不同的分析視角，從而導致家族內部的沖突。這意味著民營企業必須在企業權責交替和領導方式上投入比以往大得多的心力，否則，家族成員將在交接困境中產生不安和痛苦，或者造成家業傳承失敗。這不僅是家族的損失，也是社會的損失。
全世界都在流傳“富不過三代”這句諺語，從亞洲到美國再到中國，魔咒般阻礙著家族財富的延續。國內的統計數據顯示，民營企業二代傳承的成功率只有17%，三代則只有不到5%。雖然一代創始人中有90%非常愿意讓自己的子女接班，但有意愿接班的二代并不多，能夠接班的就更少了。家族的人力資本和智力資本是家族長期保有財富的決定性因素。隨著人力資本和智力資本的增長，金融資本增長的可能性越來越大。有時人力資本和智力資本不增長，金融資本依然會增長，但是家族不會擁有長期保有財富的能力。企業家都知道對于一個企業來說要想成功，70-80%的管理實踐應用于資產的增長。懂得這一點的家族會花費70-80%的時間用于發展人力資本。
本課程基于對大量國外優秀家族企業和國內優秀民營企業永續經營經驗的剖析，從以下四個方面探討中國民營企業的創始家族治理、家業傳承與公司治理的頂層設計，以促成更多的民營企業的創始人盡早落實家族與事業的永續發展規劃。一是通過對民營企業所面臨的治理問題與傳承挑戰的哲學思考，以及對民營企業創始家族的資產與發展障礙的分析，探討包括兩個前提、三個發展階段、四個原則、五個見解在內的民營企業永續經營的框架；二是以民營企業愿景與創始家族使命宣言為目標，依次詳細介紹了創始人經營、子女合伙、堂表親合作等民營企業三個發展階段的經營法則；三是從民營企業的傳承路徑規劃、家業合一的家族治理、家族意見整合機制等方面分享民營企業創始家族治理的方法，從民營企業的接班規劃、接班時機選擇以及接班后團隊安排等方面提出民營企業傳承的路徑；四是探討股權架構和創始家族的股權配置、民營企業接班后的決策機構設計與企業戰略規劃以及職業經理人激勵等民營企業公司治理最佳實踐。本課程可以幫助民營企業所有者量身定制基業長青和家業傳承的路徑圖，以此落實確保家族達成企業長期發展模式與目標的家族治理、股權設計、公司治理等治理機制。
打破“富不過三代”的家族命運，由此開始！
一、培訓對象
本課程的培訓對象為民營企業集團的董事長、總經理，以及以下三類家族企業的創始人、家族事業的準接班人以及在家族企業內擔任高管的創始家族成員。
第一類是最為傳統的家族企業模式，也就是股權與經營管理都集中于創辦人與家族成員手中；
第二類是家族控股但由非家族職業經理人經營；
第三類是創始家族成員雖沒有控股股權但卻主導企業經營。
二、培訓課時
本課程共計1天，6課時。
三、培訓收益
1.通過深入淺出的咨詢式培訓，使家族控股或實際控制的民營企業的所有者、準接班人與其他家族成員掌握民營企業實現永續經營、打破“富不過三代”魔咒的公司治理、家族治理和家業傳承等方面的精髓與經驗。
2.提高學員對民營企業的家族治理、家業傳承、股權設計和公司治理的認識，并能結合學員企業實際，診斷和分析所在企業的家族治理、公司治理、人力資本與智力資本等方面存在的不足與缺陷。
3.引導學員識別并選擇適合自己的家族傳承模式和家族持股方式，形成家族傳承規劃，以此指引學員企業未來的家族建設與事業發展。
4.引導民營企業創始人通過對家族成員灌輸價值觀和領導魅力，激發創造性和經營能力，建立家族憲章，并幫助繼承人尋找和追尋他們的個人職業道路，來增加家族的人力資本和智力資本，使二代成為有意愿、有能力的企業接班人。
5.幫助學員企業在中國文化背景下建立符合自身實際的接班后團隊預備計劃、職業經理人激勵與監督機制，做好股東與經理人之間的利益調和，以及“任人唯親”與“任人唯賢”間的平衡，形成反映共同價值觀的企業文化，共同促進企業的永續經營。
四、課程大綱
第一章 中國家族企業治理的挑戰
一、什么是家族企業
二、家族企業的治理問題
三、家族企業交班的挑戰
四、家族企業的公司治理、股權設計與家族治理
五、家族企業交班實例
第二章 家族企業治理的哲學思考
一、問題：世代傳承與百年老店
二、難題：“富不過三代”
三、理論：“富過三代”的哲學思考
四、措施：羅斯柴爾德家族與洛克菲勒家族
五、實踐：家族的人力資本思想
第三章 家族企業的資產與發展障礙
一、家族企業的特殊資產：價值觀、政商人脈、品牌與企業文化
二、家族人力資本和智力資本的資產負債表與利潤表
三、家族企業的發展障礙
第四章 家族企業永續的框架
一、家族企業永續經營框架的兩個前提
二、 家族企業永續經營框架的五個見解
三、 家族企業永續經營框架的四個原則
四、家族企業的三個發展階段
五、奧克斯家族與賓漢家族之一
第五章 家族企業愿景與家族使命宣言
一、家族前提與所有權方案及商業戰略之間的關系
二、家族使命宣言需要解決的問題
三、家族使命宣言的建立步驟
四、家族重要發展階段的儀式
五、奧克斯家族與賓漢家族之二
第六章 家族企業三個發展階段的成功法則
一、家族企業永續經營法則總覽
二、家族企業在所有者經營階段的商業法則與家族法則
三、家族企業在子女合伙階段的商業法則與家族法則
四、家族企業在堂表親合作階段的商業法則與家族法則
五、奧克斯家族與賓漢家族之三
第七章 家族企業的家族治理
一、家族企業的傳承路徑規劃
二、家族企業傳承的實例
三、家業合一的家族治理
四、建立家族意見整合機制
五、家族企業的家族治理實例
第八章 家族企業的傳承
一、“富二代”與接班人的區別
二、影響二代成為接班人的四大因素
三、如何制定家族企業的接班規劃
四、家族企業接班時機的選擇
五、家族企業接班的具體內容
第九章 家族企業接班后的團隊安排
一、家族企業創始人的四個原則
二、如何為接班人準備團隊
三、家族企業接班后的家族成員轉型
四、家族企業接班后的職業經理人定位
五、家族企業接班后的安全結構
第十章 家族企業的股權設計
一、家族股權的配置
二、家族股權信托
三、常見的集團股權架構
四、股權金字塔搭建實例
五、家族成員導師的職能與實踐
第十章 家族企業的公司治理
一、家族企業接班后的決策機構安排
二、家族企業接班后的企業愿景與戰略規劃
三、家族與經理人的角色分工
四、激勵經理人的常見做法
五、經理人激勵實例
第十一章 回顧與應用
一、家族企業永續經營法則回顧
二、家族企業永續經營自檢表
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