不久前，我參加了首屆中國水泥行業人力資源研討會。在研討會上，我首次提到了要把人力資源做成企業的生產車間。這個觀點的提出引起了不少朋友的興趣。但人力資源是一個管理部門，管理部門如何才能做成一個企業的生產車間呢？

    其實要建成這個生產車間，首先要解決的是人力資源部門的定位問題。現目前企業的人力資源部門與傳統的人事部不同的是，人力資源的重點是“人”變成了生產力，也就是資源。這種變化是本質的變化，過去人事部的定義僅僅是對“人”作一些事務性的管理工作。而現在我們必須考慮資源的概念是什么，生產力的概念又是什么，他們二者的投入和產出關系，決定了人力資源部門實際上應該是個企業的效益部門。其次，企業的風險主要有兩個，一個是資本的風險，一個便是人的風險。從對員工的靜態管理轉為動態管理，從成本轉為產出，從事務性工作轉為戰略規劃，人力資源不再僅僅是人才招募、留用這些簡單的事項，而應當是一個完整的體系。

    以培訓為例。一個合格管理人員的成長實際是很漫長的。從下車間進行實習開始，不僅要知道理論還要會操作，一年以后走上工作崗位再進行融崗，熟悉每個車間每個崗位的工作流程，這是一個過程。但現在我們看到，很多大學生出來直接走上管理崗位，只有理論而不知道如何去操作。現在很多培訓也一樣，先講解一下企業文化，企業文化的培訓大多是一個口號式的培訓，人力資源部門不是關注培訓的方式，更多的是簡單的講課。實際上管理有很多方式，比如責任，在這個方面可以設計很多活動讓員工真正感覺到。

    這也反映出了人力資源培訓的現狀，就是沒有與企業戰略和人力資源規劃掛鉤，只是一種照搬。人力資源的管理過程中怎么去招到合適的人才，怎么去留住人才，不能重理論輕實踐。這就需要人力資源管理轉變一些觀念。首先人力資源不是個事務型工作而是個效應型工作；不要把它看成一個靜態管理而要把它變成動態管理；其次，學人力資源的一定要學心理學，不僅要注重人的表面，更要注重人的行為模式及其心理。此外，人力資源不單是成本，它還應是產出，這就要計算投入產出比，將成本與效益掛鉤，在計算人力產出的時候一定要將財務分析涵蓋進去。

    再比如崗位說明書。崗位說明書包含了非常多的學問，一份好的崗位說明書未來可以作為招聘人才的一個準則，不光是任職資格，因為在加入工作內容中標準化，規范化之后，可以把有些細則定量。這些定量化指標又可以把它抽取作為績效考核，這份崗位說明書甚至還可以把它看作為一個培訓的基調，從招聘到培訓，到薪酬的設計，到技術指標都可以在這份說明書上找到依據。

    為人力資源部門定好位，接下來是如何構建建立生產人的生產體系。招人、育人是人力資源很重要的環節，招人固然重要但出人才更重要，所以我強調了一個理念：從人材到人才再到人財。每個員工在進企業之初都是需要錘煉的人材，經過錘煉才會變成人才，最高的境界才是人財，真正為企業創造價值。人力資源管理就是這三道工藝系統，三大流程的體現。

    目前水泥企業大多選擇的是企校聯合的培訓模式，更多的是注重一種專業的學習。優秀的人才不一定適合企業，企業是招合適的人才，所以校企聯合定向辦學不僅要看重專業，還要把企業文化的內容加進去，這樣經過培訓后的人才也會很快地適應企業，融入企業。

    對于招聘者的入職培訓，企業是否有專職或兼職的培訓師隊伍，也顯得尤為重要，因為我們需要構建的是一個真正的培訓體系。尤其是培訓課程設計非常關鍵。一般來說人才有一個儲備期，這個儲備期間體系化的培訓是每個企業人力資源最需要做的。同時，組織保障也不可或缺，也就是說人力資源部門作為一個戰略參謀部門需加強與企業領導之間的溝通。用制度作為保障，流程作為規范，培訓作為催化，用企業文化作為一個護駕的航空母艦，才能真正構建出一個生產人的生產體系。這樣的企業才能乘風破浪，這樣的人力資源部門才是出效益的部門。

    在生產人的生產體系構建過程中，人力資源價值鏈這個概念不容忽視，簡單說來就是三效兩創一目標。 “三效”包括效益、效率、笑容。企業出效益，管理出效率，最后一“笑”是要讓客戶滿意，而客戶滿意首先就要讓員工滿意。但很多企業卻做不到員工滿意，甚至部分企業有很好的薪酬卻還是留不住人，換句話說就是沒攻占員工的心智。“兩創”一個是創業精神，一是創新精神。“一目標”就是生產出企業的合格人才。只有這樣的企業才能完整地構建生產人的一種機制。

    同時，人力資源管理作為管理學的一個分支，它和其他管理分支一樣，有著相同的目標，就是幫助團隊去拿冠軍，那么管理者首先就應該成為一個教練，起到引導、啟發、培養員工的作用，讓企業的每個目標真正落地，落到實處。從事人力資源管理的同仁則更應掌握以人為本的教練模式，以人心為本，攻心為上，這樣人力資源工作做起來會更加得心應手。