白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  

話題背景：上周，據央視2臺講，某個七十歲老人又被“慈善消費”了一把，涉事“慈善”商家的利潤超過一百萬，。。。。如果以社會主義核心價值觀來講，這種事既打擊老百姓的愛國熱情，又縱容了不誠信行為的肆孽，還沖擊建造友善社會的信任基礎，實屬罪大惡極，都覺得這種事不道德、該處置、該重罰，可好像誰也說不清它犯了哪條法律，至今也未見有什么判罰處理結果的報道。

而相比之下，在2016年阿里巴巴的那次月餅事件中，從事件發生到開除掉5位相關責任人，只用了不到一天的時間。為什么處理的那么快、那么果斷？因為當事人違反了阿里的誠信行為準則（盡管對嚴重程度的認定也有不同聲音），所以。。。。。，沒的說，因為阿里核心價值觀的背后是有制度、規則保障的，按規則執行沒什么好議論的，討論不耽誤執行處置。

好消息是，上周“靜悄悄”出現的一項重大舉措——中央印發《社會主義核心價值觀融入法治建設立法修法規劃》，六方面主要任務被明確。這將會大大推進中國社會主義核心價值觀的行為化、實踐化，促進法律體系有效承接核心價值觀的要求、有效提升法律體系的“價值”含量，讓核心價值觀的要求都能夠有法可依、有規可循，讓人民群眾對核心價值觀的認知、“感覺”、共識，都能夠找到明確的法律支撐、得到法律的有力保障，值得期盼。

言歸企業。事實上，轉型期間企業界的價值觀漂浮問題并不少見。在企業的成長轉型、戰略轉型、模式轉型過程中，尤其是面對所謂的“VUCA”環境的挑戰時，新的核心價值觀與企業戰略體系、組織制度體系、激勵機制體系不匹配、不銜接的事情，或者，新核心價值觀的要求與各級員工行為規范、管理規范、考核標準不一致、甚至相矛盾的阻力情形，比比皆是、屢見不鮮。而且，制度越修改、事情越復雜、矛盾也越多，不和諧的問題似乎越沒個頭緒、越難解決。

因此，從推動有效轉型變革的角度，企業決策層、高層團隊需要一個專業的路徑指引，讓大家能夠清晰地意識到問題現狀、找到有效出路，并快速解決這些脫節、矛盾問題。

解決辦法。本文介紹的這“一張圖”，就是在過往十多年當中，我們為企業提供咨詢輔導服務、幫助企業將核心價值觀切實融入經營戰略、制度機制、行為規范體系中的實操方法指引，是將企業新的核心價值觀融入、轉化為新的、協同一致的戰略體系、制度規則、行為規范的路徑圖、方法論。

一、方法框架的基本觀點。與這“一張圖”解決方案相匹配，我們認為，企業的“戰略、制度、機制、行為規范構成了確保企業高效運營的基本規則體系。”

這個體系應該是一個有活力的、有靈魂的整體，應該能夠在核心價值觀和理念體系的引領下，共同承載著企業的發展宗旨和經營運作的實現。同時，要想確保企業組織和人員工作的有效性，這個基本規則體系至少需要從四個層面是閉環、有效的：

1、規則體系的整體結構是完整的、有效的，是上下、前后貫通的；

2、規則體系里的具體內容是有效的，是上下、前后協同、承接的；

3、規則體系里各項內容的制定過程是有效的，內容是獲得員工認可的；

4、規則體系各項內容的行為結果是有效的、符合宗旨和價值觀預期的。

關于如何確保“戰略、制度、機制、行為規范”等規則體系的結構完整的問題，我們借助的主要方法路徑是《SVB三原則》和《SOC戰略執行與組織能力全景圖》，相關介紹可參見文章《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》，本文的主要任務只是講解“內容有效、行為結果有效”相關的問題解決路徑。

二、方法框架的基本路徑。在《企業戰略與文化雙戰略模型》這“一張圖”中可以看到，整個方法路徑圖包括七個部分的內容：

?  第一個是企業發展宗旨模塊，包括企業的發展愿景、發展使命、核心價值觀；

?  第二個是企業戰略體系模塊，包括企業的發展戰略、業務戰略和職能戰略體系；

?  第三個是組織運營體系模塊，包括企業的組織責任體系、業務和管控流程責任體系；

?  第四個是文化行為體系模塊，包括企業核心行為和高層行為規范、各職能和中層行為規范、基層員工行為規范；

?  第五個是管理控制平臺模塊，包括企業運營制度、人力資源制度、財務制度和審計監察等制度；

?  第六個是激勵機制體系模塊，包括企業戰略層、業務職能層、運營實施層的機制與規范；

?  第七個是領導力推進體系模塊，是確保企業宗旨、戰略、組織、行為、機制、控制六個層面的內容融合一致、有效互動、動態協同的內驅力、保障力。

事實上，借助這“一張圖”片子，企業發展宗旨如何通過戰略體系、組織體系、運營體系、行為體系、激勵機制體系轉化為“有活力、有靈魂的基本規則體系”的路徑，已經是一目了然了、可以操作了。下面講述的內容，只是便于使用者少走彎路、更加高效使用這個工具而已。

三、分層解釋方法框架的用法。限于篇幅，本文只能夠簡要闡述一下“一張圖”的基本用法和使用問題。簡單來講，這些用法和問題內容可以概括為四句話：抓好源頭、抓住主線、抓出共識、抓緊動態。

1、抓好源頭。對于多數發展轉型和戰略轉型企業來講，這個源頭問題是最容易被忽略的問題，而也是最容易出問題、導致整體迷失的問題根源。

通常，在轉型受阻的企業里，往往會發現，即使是高層員工，大家對于愿景、使命、核心價值觀的理解也是各不相同。尤其是核心價值觀，能夠說出個具體內容的已經不易，更不用說談具體的深刻理解了。高層尚且如此，那么對于那些掌管著將這個宗旨落實為戰略、制度、機制、規則的執行者們，指望他們來落實的東西，又能有多大的準確性？

關鍵是對源頭問題要足夠重視。因此，要想真正落實好企業的核心價值觀，就要從源頭上澄清宗旨的含義、深刻理解其意義、深入理解其背后的邏輯、抓住宗旨的核心要素內涵。抓好源頭上的認知、共識、認同，是一切工作有效的基礎和前提。

  從內容上，在宗旨這個模塊里，主要問題是要確保愿景、使命、核心價值觀是清晰明確的，各項內容彼此之間是相互匹配、協同一致的，是有效反映了企業決策層對企業發展的真實意圖的。

從人員上，還要確保高層、中層團隊各成員對宗旨內容的理解是清晰、一致的，大家的確是認同此內容并真正形成了共識。這個一致的理解和共識，是核心價值觀能否被有效融入戰略、流程、組織、制度、機制和行為規范的關鍵一環。

  再次強調，在我們咨詢輔導的客戶中，幾乎沒有一家企業做到了以上兩點。通常，企業老板、高層團隊往往都輕視了這個建立共識的環節，往往也都高估了團隊成員之間建立共識的程度，“以為”、高估了彼此之間的默契與認知程度。

而對這個“源頭環節”的重視和精力的大量投入，也恰恰是華為、阿里這樣的企業能夠將核心價值觀成功融為企業決策、制度、機制、行為的一個獨特之處，是其核心價值觀隨隊伍擴張不模糊、隨企業發展不弱化、隨環境變化不失效的一個重要原因。

2、抓住主線。在住好源頭之后，剩下的問題就是簡單的“照葫蘆畫瓢”的執行問題了。在這“一張圖”上可以清晰地看到，企業宗旨、核心價值觀融入戰略、流程、組織、制度、機制和行為規范的路數基本是一致的，都是通過各個模塊的“價值定位”、“理念方針”、“基本原則”、“規范標準”這個路徑、主線來進行的，落腳點也都是在關鍵要素、考核標準上，落在管理控制平臺上。

  那么，為什么可以這么“大道至簡”？基本邏輯是什么？因為，各個規劃、規范的價值定位是承接宗旨目標的接口，理念方針和基本原則是承接價值定位的接口。而企業的流程活動、制度規范、要素標準、機制設計統統是方針原則的細化，是方針原則轉化為行為要求的規則而已。

  因此，只要抓住了從核心價值觀——經營理念與方針原則——價值定位與價值主張——價值環節定位與方針原則——關鍵要素與指標這條“戰略”主線，抓住了從核心價值觀——企業行為準則——業務/職能行為準則——行為標準規范——關鍵行為標準這條“行為”主線，調準了協同激勵兩條線的這條“機制”主線，其他的事情自然水到渠成了。

  只是，別跳步！在我們的咨詢實例中，由于跳過價值定位、方針原則，跳出主線直接進入活動設計、標準設計而導致基本規則無效，導致回頭返工的情形太多了，希望大家不要重蹈別人失敗的覆轍。

3、抓出共識。這個問題比較簡單，在《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》的系列文章中已經講得比較透徹，不再重復展開。

在18堂輔導課那個案例中，之所以我們花了兩年多的時間，借助這“一張圖”與客戶股東、高層、中層團隊一同來持續、深入研討，反復調整、建立起企業共同的戰略、組織、流程、機制、標準與規范，就是為了讓核心價值觀通過大家的所思、所想、所為、體驗，轉化為企業行之有效、深入人心、融為文化的基本規則體系。

4、抓緊動態。這個問題是VUCA時代的一個關鍵問題特征。由于社會環境變遷加快和競爭環境的不穩定，企業需要調整發展思路、以適應生存環境要求的時間間隔越來越短，因此，每個年度對企業的發展宗旨、價值理念、方針原則進行動態調整、梳理澄清是很有必要的。

這也是為什么很多一味地依賴咨詢公司顧問、不能夠將管理優化能力內化的企業，制度有效性不夠的一個重要原因，也是傳統管理理念、管理習慣需要面對的一個重大挑戰。當然，也是本文將這個“秘密地圖”展示給大家的一份苦心，希望能夠獲得真正理解并切實采取改變的行動。

一點提示。限于篇幅和主題，我們盡量簡要地梳理了這張圖的基本思路和用法，對于咨詢經驗豐富的管理者來講，我相信已經可以有效使用這個方法了。對于管理咨詢基礎不強的同仁，可以多看看我們之前的相關文章、案例，掌握這些方法其實并不難。關鍵是——你的管理理念、價值觀念要能夠與時俱進！