渠道促銷費用在許多企業都是非常常態化的一項政策，只不過，在有的企業是三個點，有的是五個點或者是六個點。

這項費用的用途原本也非常明確，比如，用于二批環節的促推與流通，以及終端鋪貨、補貨、壓貨的進貨搭贈;用于補貼大賣場及商超渠道的特價折讓等。核心作用通常是用于渠道分銷和渠道動銷的刺激上。

但是，這項看起來“利國利民”的政策，在不少企業都執行不下去。最終的結果就是：慘淡的終端鋪貨上架率還是那么慘淡——似乎根本就沒有對空白終端的開發產生作用;稀疏的條碼分銷數還是那么稀疏——即便在已有鋪貨的終端，分銷的條碼還是以前的“老三樣”……企業花了冤枉錢!

接下來，我們要討論的就是渠道促銷費用執行不力的來龍去脈與對策。

錢都去哪兒了

渠道促銷費用用不下去，渠道促銷政策執行不下去，那錢都去哪兒了呢?李政權認為不是竄掉了，就是砸掉了，再或者就是截留揣腰包了。

一、竄貨竄掉了。

每到季度末、年中或年尾等銷售指標考評末期的時候，總部、辦事處、經銷商，銷售指標完成的壓力一層層的傳導，那些“少壯不努力的”經銷商，直接打著“以促銷費用作為補貼，以大不了只賺返點為目標”的算盤，就以進貨價或低于進貨價若干個點的方式，往外一車車的竄貨。

二、砸價砸掉了。

經銷商們直接將渠道促銷費用嵌入價格，經銷商之間或經銷商與二批之間，就以“你低三毛，我就少五毛”的終端供貨價方式，用價格血拼維系著自己與終端之間可憐巴巴的關系。

這對那些在同個區域設立了多家經銷商，渠道、產品及片區市場切分不清晰，區域內貨品流竄治理不規范的企業;或對那些存在竄貨的企業表現得尤為明顯。

三、截留截掉了。

通常，我們的渠道促銷費用都對應著特定的促銷產品，會根據不同產品的生命周期、競爭能力、毛利空間等設定不同的促銷力度，比如A產品這個月給三個點的促銷，B產品給七個點的促銷。

由于，在具體操作的時候，各個區域市場根本就沒有做到對經銷商銷售行為的有效監控，所以針對區域內1000個終端的促銷費用政策，最后可能就只用在了200個終端身上;加上信息不對稱，廣大的終端店主壓根就不知道我們在執行這項政策;即便對那些上堆頭做特價的大賣場，20個單品的促銷經銷商可能就只做了12個單品，15天的促銷可能就只上了7天。

沒用完的費用呢?經銷商自然就想方設法著裝進自己的腰包——比如，找出一堆虛假的票據、照片等作“偽證”，騙取核銷;部分經銷商對倉庫中那些沒有得到及時消化的已經給了費用的促銷產品，甚至還會向企業重復申請費用進行促銷處理。

當然，如果我們有費用核銷的規定，并在堅持執行的話，企業的損失就會相對少一些。但是，我們更應該清醒的是：企業的渠道促銷費用既然已經計劃與預算，就不是用來省的，而是用來產出的。

以上幾種典型表現，禍患后果顯而易見。也就是說，如果渠道促銷政策沒有良好的執行下去，失控的渠道促銷費用就會成為“一條瘋狗”——企業就不僅僅是因此花了冤枉錢，渠道促銷費用變無效費用，反而還會被費用“瘋狗”反咬幾口。

渠道促銷費用為啥變“瘋狗”

渠道促銷費用變成了“瘋狗”，問題都出在什么地方呢?

一、渠道促銷動機有問題——重壓貨，輕分銷與動銷。

前不久李政權在某企業、某區域市場調研，當地市場經銷商馬總一看到我們，眼睛放亮，以為

“上面來人”，即便是當地的區域經理也在現場，也渾然不顧而對我們大倒苦水。

一會是“我的錢不是在商超里欠著，就是在倉庫里壓著?，F在，我們的倉庫里還壓著將近五個月價值500萬的庫存，但是剛到月底，辦事處又想讓我們進100萬的貨”，一會是“我知道區域經理也有壓力，不能怪他們，但公司領導能不能把我們經銷商當‘人’看，不要因為我們庫存量大不進貨，過一、兩天就叫人下來檢查我們，找茬扣我們的促銷費用……”。

說到這里的時候，在旁的企業方隨行人員看了一眼臉色青一陣紅一陣的區域經理，忍不住出頭拍案插話道：“馬總，你敢說你的庫存80%以上的不是促銷產品”。言下之意，一個愿打一個愿挨，你自己要貨計劃不合理，只顧著大量囤積有促銷的產品，進了貨又不積極分銷，才造成的了今天這么大的庫存量。經銷商馬總自是精明之人，聽到這里，臉色尷尬。

這個小案例所反應的問題，在不少企業里都存在。那就是，我們每個季度或每個月通過各種方式補貼費用的促銷產品，從業代到區域經理，大都把這項政策當著壓貨與完成指標的重要手段。銷售團隊首先想到的是通過促銷利誘，擠壓經銷商的庫存和資金，很少顧及甚至是壓根就沒有想過，企業給了這些產品費用，是為了提高渠道分銷和渠道動銷的效率。

如此一來，就變成了只管經銷商進(貨)，不管經銷商出(貨)，當季、當月的渠道促銷費用別說用在刀刃上，就是用在刀背上都難。

二、促銷產品數量結構有問題——陽光普照，多、雜無重點。

有一家企業，旗下多個產品類別共有120幾個SKU，每個月設計渠道促銷活動的時候，各個區域辦事處，少的，為其中的60幾個單品設計了渠道促銷活動，多的為其中將近100個單品都設計了促銷活動，費用兩個點到六個點高低不等。

這無疑是活脫脫“陽光普照獎”類別的渠道促銷。如此一搞，問題就出來了：A類店算你120個單品全部出樣，難道每個月80%的產品都做上端架、做堆頭、搞特價;B類店算你出樣80個單品，C類店40個單品、D類店10個單品，即便各個給費用促通終端及其關聯的二批，這設計的60幾個到100個的促銷產品，怎么用也用不下去啊?

姑且不說越到C\D類店，終端門店所進產品越偏重“硬通貨”類型產品的事實，單說這么設計渠道促銷活動，對經銷商與經銷商的銷售人員來講，重點何在?主推產品的引導意義何在?新產品引導分銷覆蓋的目的何在?即便，我們可以通過參雜主推品項完成率等指標的經銷商績效考評來彌補這些問題，但是績效導向與實際操作兩張皮的現實問題，又怎能保障渠道體系的配合度與執行力?即便，經銷商聽話又肯干，它又有多少能力和資源把這么多促銷產品的活動用于二批及終端開展下去?

這是我們不得不思考的一個話題。