做到極致的JIT

為了提升企業的供應商管理水平，減少庫存，健頂公司一直在做JIT（JustIn Time，準時制的管理），但采購經理還是認為供應商的JIT做的不夠。他特地參加了一個豐田JIT的培訓，得知豐田生產方式具有普適性，許多廠都在做JIT，其中一項要求，實現準時生產。執行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）之生產計劃管理產品的生產，要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

為此，采購經理制定了一個文件，下發給所有的供應商。要求供應商送貨必須做到JIT，正負誤差不小于20分鐘，超出部分以20分鐘為單位罰款。按照JIT的要求，不遲也不早，不多也不少，方案得到了公司管理層的贊許。

實施半年以來，公司的供貨的狀況確實得到了極大的改善，而且對供應商的大量罰款的收入，直接地降低了采購的成本。而且，到貨準時率的指標是，實實在在的，誰也做不了假，采購部將這一指標放到對供應商的KPI考核之中，在原來罰款的基礎上，還扣KPI分數，遲到20分鐘，扣1分。公司進一步提出要求，對于小于70分的供應商必須限期整改，而小于60分，按規定視為不合格供應商，不能供貨。供應商的KPI滿分100分，除了到貨準時率之外，還有來料合格率，出現一次不合格扣1分。

公司的要求嚴格了，但供應商的表現卻沒有提升。如果是供應商自己的車隊還好，供應商為了避免被扣分，會要求送貨司機早一些到，在健頂公司的倉庫前等候，到了時間，再進去。但還有許多公司是委托第三方物流運輸的，物流公司的司機大多數是承包性質的，與公司按里程和送貨次數結算，時間就是金錢，所以，早到是不會等候的，卸了貨，趕緊拉下一趟。司機不會有意遲到，但路況不好時，晚了也是無奈。但客戶的不準時罰款和司機是沒有關系的，司機也不同意接受這種罰款。無論如何，沒有一家物流公司會和客戶簽一個JIT，早到晚到都要扣款的合同。送貨的司機更不會按準時考核，有客戶要求物流公司承諾準時到貨，但遭到拒絕，一位物流公司聲稱，就是火車，飛機也不敢簽這樣的合同呀。

情況也有不好的時候，絕大多數自備車的供應商為了準時都會提前一些到，在健頂公司的倉庫前等候，等到了時間再進去。但這樣的車多了，將門口的馬路堵上了，不僅影響了其他供應商的正常送貨，還妨礙了交通，招來了警察，為此，警察不少次對公司開出了罰單。其壯觀景象就像大城市的上下班高峰期的交通情況。

更有供應商和健頂公司玩起了以牙還牙的游戲，當健頂公司要求供應商更改交付時間，特別是提前交付時，這些供應商特別強調JIT，堅持按照原計劃日期交付。可客戶并不總是遵守游戲規則，或者說客戶根本沒有游戲規則，緊急的訂單特別多，計劃的更改也極其頻繁。供應商不配合，很難滿足客戶需求，采購經理向供應商提出要求，健頂公司的緊急訂單也是需要JIT的，不滿足者，也屬于要扣分、罰款范圍。

采購經理的工作還是得到了上級的鼓勵，要求他將經驗總結成文檔，在公司其他事業部宣傳和推廣，為此他還得到了晉升和嘉獎。一些推廣豐田生產模式的咨詢公司也聞風而動，帶著一些學習豐田經驗的實踐者們到公司來學習訪問，還有些公司請他去做講座、報告，更堅定了JIT鼓動者們的信念。

但時間久了，許多供應商的績效考核分數都給扣完了，更糟糕的是，許多供應商和健頂公司合作多年了，過去關系不錯，現在都拉入了整改對象，關系也變得極不信任，而一些過去質量不錯的供應商，距公司的路程遠一些，現在都被清理出《合格供應商名錄》，需要重新開發，但找到新的供應商，又談何容易。罰款的數額同時在節節攀升，供應商們聯合起來造反，要求提高價格，并拒絕緊急訂單和臨時的計劃變更，不然就不供貨了。

一年之后，由于各種原因，采購經理黯然離開了健頂公司，而不久的幾年之后，健頂公司也從行業老大的位置落入衰敗的境地，傳聞說，這個事業部要被出售。顯然，不能斷言，公司的下坡路和這位采購經理有關，也不能由此肯定，豐田的JIT是不合理的，因為還有許多成功的企業正在成功地實踐著JIT。

討論：

1. 健頂公司在實施JIT時有問題嗎？

2. 如何才能夠在企業中成功地實施JIT？企業JIT的推行有先決條件嗎？

點評：

準時制生產(JIT)是由日本豐田汽車公司首先創立并且推行的先進生產方式，也叫“豐田生產方式”。其主要的思想就是按照用戶的訂貨要求，以必要的原料、在必要的時間和地點生產出必要的產品，既減少了制造過程中的種種浪費，提高了效率，同時又使系統增強了對客戶訂貨的應變能力，因此被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的生產系統之一。

準時制生產的核心思想是：消除一切無效作業與浪費，實現“僅僅在需要的時間和地點，按照需要的數量，及時采購、生產真正需要的合格產品”，從而控制庫存，甚至追求零庫存的理想境界。

JIT能為制造企業生產過程的各個環節減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數量、設置、質量、產品設計、產量選擇、報告、保存、公務、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、顧客和供應商之間的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預測，并易于重復執行。當企業運用JIT后，它們的產品制造將變的更為簡單，它們的制造流程變的更可預測，產品和流程設計更加合理化和集成化。

在將JIT作為系統來掌握，由于物流系統的各功能之間存在著“二律背反”的關系，即追求一方，必須舍棄另一方。如追求保管的合理性，必然犧牲運輸的合理性。確切地說，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要實現現實意義上的準時制生產，必須將物流的各項功能作為一個整體即系統來考慮。

從物流的各個功能來看，現實可能實現的理想物流狀態有以下幾種：

(1)運輸方面，通常是車輛滿載和最短距離的行車路線，并盡可能地集中貨流，減少運輸次數。

(2)保管方面，盡可能地減少庫存量，當非儲存不可時，也不宜分散，最好集中在少數儲存基地進行管理。

(3)在包裝方面，盡可能地進行簡易包裝，并選用廉價的包裝器材，包裝作業最好也能實現機械化。

(4)在裝卸作業方面，首先應把減少裝卸次數放在首位，其次是利用機械進行裝卸，這樣可以提高作業效率。

物流系統中，要同時達到這些要求是不可能的，因為這些功能之間，存在著互相對立的關系。如采用集裝箱運輸，包裝要求不高，裝卸方便，容易進行機械作業且產品損壞率低，但成本較高。因此即使描繪出了每種功能的理想狀態，也是實現不了的。還必須找出各種功能之間最合理的組合形式，就是說需要把物流作為一個系統來對待。例如：某生產企業的倉庫是一個為其它部門和生產過程所需要的零件進行配送的獨立部門，在那里存放著由制造商提供的零部件并在需要的時候將這些零部件運送到生產部門。在準時制生產中，若配送數量太小，勢必造成配送車輛增多，配送次數增加，重載不足等情況。批量配送又限制了每行程中一輛車能滿足的需求點的數量，需要更多的車輛來配送零件。這種情況下，必須著眼于整個企業內部的配送系統，以配送系統的總成本最小為原則來考慮問題。較好的情況是在滿足各需求點需要的同時，使得車輛數量最少，行車路線最短。這樣就要求每次配送的數量應剛好滿足一個行程的需要量，以便車輛在行程中既沒有閑置且需要點的存貨數量又能達到最小。

在整個80年代中，零庫存管理代表了一種生產管理的時尚，但也招來了不少非議。有人認為零庫存是不可能實現的；有人批評說，追求零庫存會把企業推向全面停產的災難邊緣。面對成功的誘惑與失敗的危險，許多企業舉棋不定，猶豫不決，不敢輕易涉足準時制生產。產生這種情況的原因很簡單：企業對準時制生產及其支持條件認識不足，觀念陳舊。因而企業是否采用準時制生產及如何采用，便成了企業領導和管理者共同關心的問題。實踐與研究證明，JIT生產方式也存在以下的限制或不足：
 (1) 要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構、重組（Configuration），技術加以改進。
 (2) 系統存在易損性（Vulnerability）。
 (3) 可能生成附加庫存。
 (4) 缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。
 (5) 成功實施的過程長而復雜。
 (6) 應該克服因為脫離終身雇傭和實現企業信息化所帶來的困難。