權力制衡

這是一家規模化專業從事光電成像系統研發、生產、銷售的高新技術企業。公司的開創者原來是一位政府官員，在“非典”期間，為了開發抗“非典”產品，為國分憂，儼然辭職下海創業。自成立以來，公司立足自主創新，開發出數十款擁有完全知識產權的高科技光電系統，技術居國際先進水平。公司有三十多項專利，產品廣泛應用于電力、石化、冶金、建筑、消防、科研、公安、交通夜視及軍工等領域，現已在全球70多個國家擁有經銷商，不久前，公司作為行業領軍企業成功上市。公司更希望以此為契機，努力擎起民族科技之大旗，續寫明天更加輝煌的篇章。

采購部門也隨著公司的發展在逐步擴大。由于早年公司有一位采購員在采購一種特種的鉭電容時，將報價由幾百元標為幾千元，從中貪污了幾十萬元，老板非常生氣，經過一番深思熟慮，決定成立了一個核價部，找了一些精明能干的員工和一位嚴厲的經理，部門不大，但直接歸自己領導。經過一段時間的運作，效果不錯，數據表明，經過核價，為公司節約了一大筆開支。核價部的工作流程為：對采購部最終的報價，再次進行多方詢價，如果發現價格比采購部上報的價格還要高，報價單返回到采購部，要求采購部重新詢價。對于金額比較大的合同，老板會親自出馬，與供應商價格談判。把價格再壓低下來。

公司制定了供應商的考核標準主要有四個指標：質量，交期，成本及服務，質量在考核權重中占據了50%，成本25%，交期15%，服務10%，但實際上，經過核價部的參與，最終的決定因素還是取決于價格。采購部提出的疑問是，如何應用供應商的績效考核體系呢？

再有，一種不被信任的感受彌漫于部門的上空，采購部員工的積極性是受到了影響，大家小心翼翼的工作著，不斷比價、再報價、再比價。老板則認為這種權力的制衡是非常重要的，也滿意現在的狀態。

核價部門的工作非常辛苦，他們部門的人手比采購部少得多，工作量卻不輕松。所有的價格都要重新詢價。如果供應商知道他們是來核價的，會抱著戒心，一般不會配合，供應商會問，哪家公司，規格要求，用量等，如果知道是來自同一家公司的相同詢價，更不會再報價，而遇到不熟悉的供應商，報價都很離譜。無奈之下，只能編一個公司名，造一個用途，在虛報一個用量，但有可能返回到采購部，采購卻拿不下這個價格，又推回到核價部重新審核。時間長了，許多供應商都熟悉公司的這個流程，知道核價部的厲害，也會給核價部一些面子，造成采購部更加被動。或是給采購部一些面子，不再降價，使核價部搞不清楚哪個是真，哪個是假。核價部的員工們工作非常積極，但不太可能將每一項采購都搞清楚，他們希望做一些成本分解，但面對一大堆報價等待審核，幾乎沒有時間細化。

生產和計劃更是反映很強烈。計劃聲稱采購部的按時到貨率是零：訂單到了采購部，不知道什么時候能跑出來。但采購部則認為按時到貨率基本上是百分之百，因為采購部按照與供應商合同上所簽訂的交付日期計算的。生產抱怨是供應商的質量有問題。不斷的降價造成供應商的偷工減料。而供應商也有微詞：不知道啥時候有訂單，沒有不是急件的，還多是單件小批量，哪能有時間精雕細琢。

漸漸地，老板也認為采購部不僅僅應該關注價格，還可以多為公司做些什么。老板有一個特點，常常直接把某個員工找到辦公室了解情況，經過了解，他也能理解采購員的被動局面，老板把采購經理找來辦公室，要求采購部能改變作風。

討論：

1. 在本案例所提供的具體的公司背景下，核價部門的工作是什么？

2. 核價如何做好質量、價格、交期的平衡？特別是保障來料的質量？

3. 采購部門如何改變作風，為公司做哪些增值的工作？

點評：

在這個案例中分兩個角度進行分析，作為采購員，“忠于雇主”是采購員要牢記在心的道德觀，服從公司，遵守流程，向公司展示采購程序的陽光，可查詢，文件化管理，是采購的職責和義務，沒有必要抱怨、情緒低落，更不應該有抵觸情緒，做一個比喻，每一個人在上飛機前都要經過安檢，難道會認為，機場將每一個旅客都作為恐怖分子？旅客們都服從規定，安靜地從安檢門走過，把包打開，接受檢查。當然，效率和流程一定存在矛盾，安檢會造成堵塞、排隊和不方便，安檢還要投入設備、空間和大量的人力資源。但為了安全，這些都值得，因為飛行安全，每一位旅客的安全是第一位的。采購流程如同安檢，并沒有針對哪一個采購員，經過核價，公司放心，流程可查，大家都安全了，有什么不好呢？而在此，一樣效率和流程也存在矛盾，但效率服從流程，采購員應該記住，遵守流程比效率更重要。

從企業領導的角度，面對核價，同樣要考慮效率和流程的關系，對于采購員的道德問題，解決辦法應該是多管齊下：一是在選人時就要考慮不會去招聘那些道德觀與企業價值觀相背的候選人，二是持續的教育，三是制度和流程，四是舉報，五是審計，六是對違規者嚴懲不貸。單純依賴于核價一種方法，還不能完全解決這一問題。

采購是追求獲得總體成本（TCO）的最低，而不是僅僅盯在采購價格的最低上，總體成本除了價格因素之外，采購成本包括采購在市場調研、自制或采購決策、產品預開發與開發中供應商的參與、供應商交貨、庫存、來料檢驗、生產、出貨測試、售后服務等整個供應鏈中各環節所產生的費用對成本的影響，概括起來是指在本公司產品的市場研究、開發、生產與售后服務各階段，因供應商的參與或提供的產品(或服務)所導致的成本，它包括供應商的參與或提供的產品(或服務)沒有達到最高水平而造成的二次成本或損失。企業最終目的不僅是要以最低的成本及時采購到質量最好的原材料或零部件，而且要在本公司產品的全部壽命周期過程中，即產品的市場研究、開發、生產與售后服務的各環節，都要將最好的供應商最有效地利用起來，以降低整體采購成本。企業在實際采購過程中，需要找出實際整體采購成本與采購價格之間的差距，分析各項成本發生的原因，在此基礎上提出改進措施。

當然也不能排除價格在采購流程中的重要地位，而在案例中核價的流程更注重的事后控制，而作為控制價格的方法，核價更聚焦于：

1. 跟蹤市場；

2. 對成本的分解；

3. 目標成本；

4. TCO；

5. 供應市場的人工成本即勞動力市場的變化和各個地區的差異；

6. 材料成本及原材料市場的變化，影響因素和趨勢分析等。

現在許多企業都在用價值流的工具重審每一個流程和職能是否對企業的整體業務做出貢獻，及EVA（經濟增加值）的貢獻。在這個案例中，核價部門定位于對采購部門得到的價格進行重新報價、比價、議價，相當于對采購的詢價流程又重新進行一次，這樣的流程對公司是否真正有增值是值得考慮的。

在價格的審核上，核價部門通過價格談判，比價議價等戰術性活動所能得到的利益是非常有限的，對公司有增值貢獻的活動可以找出許多出來，例如，對所購產品，特別是原材料市場價格的變化和波動情況。原材料的價格會隨著宏觀經濟和微觀經濟的各種要素的起伏而劇烈的波動，企業在價格控制中要考慮下列的因素：商業周期和經濟變化；工業生產的發展；工業平均利用率；價格演變（如貨幣，通貨膨脹）；市場結構；財務狀況；組織結構；交貨質量；交貨時間；企業發展狀況；服務質量；所有權和股份；成本—價格結構；價格水平；利率；工資變化；生產率的變化；政況氣候；供需分析；利用率；訂購狀況和銷售；...掌握了市場風云變幻，才能決勝于千里之外。

注：EVA即經濟增加值，其理論源于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關于公司價值的經濟模型》。從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業績度量指標，與其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金成本，公式為：
經濟增加值=稅后利潤-資金成本系數（使用的全部資金）
EVA的基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC
其中，NOPAT是稅后凈經營利潤， C％是加權資本成本，TC是占用的資本（包括股權資本和債務資本）。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎進行調整得到，調整的項目主要包括：商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產租賃等。這種調整的目的在于：消除會計穩健主義對業績的影響；減少管理當局進行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。