報復心理

園達統公司最近突然發現客戶的投訴和返修多起來了，分析下來，都是設備中的一根軸斷裂，造成機器停轉，客戶的反映非常強烈。為此，管理層要求盡快解決。首先，生產部門做了一些分析，人機料法環各個環節都沒有變化，沒有任何出問題的可能性，最終檢驗也沒有發現有質量瑕疵。接著，采購對供應商進行了一次額外現場審核，亦沒有發現有重大的變化，找不出質量突然變差之問題所在。園達統公司只能采取措施，加嚴來料檢驗，也要求生產軸的供應商在最終檢驗上嚴格把關。但問題仍然持續不斷在發生，情況并沒有得到好轉。實在找不到問題的根源，設計人員決定將有問題的設備從客戶的現場撤換下了，拿回到公司的實驗室，將設備完全拆解了，仔細分析研究，并與合格的設備進行了比對分析，終于發現了問題所在：軸的根部被劃了一小痕道，還有鎖定螺栓上下壓力不均，運轉時間長久后軸扭曲而斷裂。設計人員非常納悶，軸根的痕道是怎么出現的？不注意是發現不了劃痕的，而且沒有任何機會和理由在那里出現痕道及破裂，更奇怪的是上下兩個螺栓是用同一電動螺絲刀，力矩是一致設定的，不可能產生上下松緊不一致的現象，而且這兩個現象同時出現在壞的設備上，其它的設備并沒有這一問題出現。設計人員百思不得其解，為什么會造成這一奇怪的問題。逐漸地，大家的思路集中到了一起：只有唯一的可能性，有人故意破壞。

為了證實設計人員的猜測，供應商的管理層進行了暗訪和調查，并蹲點暗中觀察，解開了這一神秘的面紗，最終驚訝地發現，確實是一名叫武南飛的操作工在工作時，加入了自己的兩個動作，一是在軸根上拿車刀狠狠地劃上一道，第二個動作是拿螺絲刀將軸套上的螺栓給擰松。

這不是這個崗位的操作流程，這位操作工為什么要這么做呢？武南飛究竟為什么對產品有這么大的仇恨呢？供應商的人力資源部的經理把武南飛叫到辦公室，這位員工開始不承認，經過勸說和壓力，武南飛交代了實情：因為工作上的問題，主管發生了矛盾，接下來，他總認為主管和他過不去，其他員工也不站在他這一邊，甚至是落井投石，心里壓力非常大，又沒有能力對抗，心里特別想和主管打一架，主管正因為當主管，能力強是一方面，兇悍，人見人怕也是一個要素，打架是肯定打不過的。這位充滿報復心理的操作工采取的行動居然是對產品下手，在產品上發泄自己的不滿。

聽到這一原因，園達統公司的管理層驚訝的說不出話來，被氣得咬牙切齒。要求供應商必須嚴肅處理這件事。供應商也覺得這個事件不做處理，不足以管理好整個團隊，所以積極響應，最后決定將這名員工開除了。

本以為，這個風波就過去，質量也應該恢復原樣了，可糟糕的是產品的質量不是回來了，而是更差勁了，而且出的問題也是五花八門的，什么稀奇古怪的事情都有。有了上次的經驗，園達統公司的管理層再次要求供應商抓出元兇。可是這一次的調查結果更令人瞠目結舌，不是一個人在做破壞活動，而是一批人，這是怎么啦！？

上次那個員工的行為成為了反面教材，大家都認為這個方法是解決問題的捷徑。對誰不滿，又斗不過他，就拿產品撒氣。產品成為大家的出氣筒。另一方面，武南飛那位員工在崗位時，因為他軟弱，大家都欺負武南飛，可看到他被開除，還又有些同情他了，反過來憎恨那位主管，又敢怒不敢言，還只能是往產品上扎針。管理者與員工的對立情緒空前高漲，管理層不相信員工，員工也處處提防上級的檢查。

看到這種情況，園達統公司的管理層意識到問題的嚴重性了，雖然這家供應商的優勢極其突出，價格非常低，成本控制的非常精細，管理特別嚴格，但面對這種失控的局面園達統公司顯得無能為力，回天無術，只能決定放棄這家供應商，重新開發新的供應源。但新供應商的價格要比原來的那家高的多，還要加上重新開發的費用。新供應商生產線管理也比較松散。一切的一切都不盡人意，但好在沒有人在暗中進行破壞活動了。

討論：

1. 如何防止這種員工的報復行為發泄到產品的事件發生？
2. 供應商的管理存在哪些問題？

點評：

這個例子中所描述的現象不是罕見的個案，在許多企業都發生過，依賴于普通的質量控制，質量保證，質量體系的常規方法和手段防止這種破壞動作不是很有效。這種活動是防不勝防，總是能逃脫檢驗員的檢查，只能采用別的方法進行防范。

解鈴還須系鈴人，首先尋找這類活動的根源，為什么會在企業內出現這種現象。可以有幾種可能性，一是有些人本身就對社會不滿，具有對社會的仇視，或有一些心理疾病等。這樣的案例舉不勝舉，社會上的犯罪活動大都具有這樣的背景，這需要在員工招聘時就要加以關注，現實情況也是如此，大部分企業招聘時把關還是非常嚴格控制的，對于有過犯罪歷史或者過去的劣跡或心理有問題的應聘者都會進行排查。

第二種是在工作中不開心，和員工的關系相處困難，造成巨大的心理壓力，又得不到及時的釋放，找不到解壓的辦法，就會有一些不理智的行為，有不同的反應，發泄到產品之中也是其中一種。

更多的是和領導關系沒有搞好，不斷受到批評，自身的心理承受能力不強，得不到同事們的理解，日積月累，壓抑不住，最終找機會暴發出來，這種員工往往表面上還看不出來，正因為壓抑，沒有地方釋放，所以也不易被人發覺，如果及時發覺，及時處理，也就化解了。還有，由于他們沒有能力與上級抗爭，喊出來會更加受到批評，報復的對象只有不會說話、沒有反抗能力的產品。這種“損人不利己”的行為非常普遍，而且隱蔽不易被發現。這是在人員管理中特別要引起重視的潛在問題。更加值得關注的是對這種行為的處理方式，如果措施不當，例如簡單粗暴，或打壓過度，會造成其他員工的反感，引起負面的連鎖反應。最后引發不可收拾的地步。而更值得擔心的是，這種行為像病毒一樣具有傳染功能，在周圍會有許多人學習，效仿。

早在管理學剛剛建立時，就有許多關于人員管理的理論面世，如，馬斯洛的五個層次的需求理論，赫茨伯格的需求雙因素理論，X、Y理論，期望理論等，大家都知道，表揚和激勵是推動員工進步的最有效手段，但管理層則更愿意或不自覺的更多更普遍的在使用懲罰的手段，而往往懲罰的效果更快，立竿見影，更強烈。但懲罰就像一劑猛藥，副作用相當大，時間久了，員工的向心力，凝聚力都被破壞無遺，還會在員工身上造成心理陰影，更是引發個別員工報復心的主要因素。

這也是采購方在選擇供應商要考慮的重要因素之一，如果供應商發生這種活動，采購方是防不勝防，同樣，在來料檢驗中試圖發現這類有圖謀的破壞活動常常是徒勞的，手段之一是在供應商審核中加以關注，關注點有以下幾個方面：

一是考察供應商現場員工遭受的壓力是否過大？勞動強度是否太高？

二是考察供應商員工的工作態度，是否具有反抗的情緒？

三是考察供應商的干群關系，是否處于非常緊張對立的狀態？

四是考察供應商組織內是否有機制釋放、緩解員工壓力的方法？

五是考察供應商有無心理醫生，或類似的方法？

六是考察供應商員工之間的關系是否融洽和諧？員工快樂幸福指數是否低下？

七是考察供應商的批評懲罰手段的使用是否遠高于對員工的表揚和激勵？

八是考察供應商組織內員工是否感覺到不公平，不被受尊重？

九是考察供應商組織內是否溝通不暢？

十是考察供應商組織的價值觀和使命愿景是否沒有很好地貫徹？

在供應商評選，考察，審核及日常管理中，都應該加入對員工心理因素調查的內容，有些有經驗的供應管理人員在供應商現場考察時，會對食堂和衛生間留心觀察，食堂的員工抱怨和閑談，衛生間的涂鴉，都會反應員工的心態。從中捕捉到一些蛛絲馬跡，以防范于未然。

有許多類似的震驚世界的著名案例，例如，2007年12月底至2008年1月22日，日本千葉、兵庫兩縣3個家庭共有10人，在食用了中國河北省天洋食品加工廠生產的速凍水餃后，先后出現了嘔吐、腹瀉等中毒癥狀。此后，日本媒體對中國產"毒餃子"進行了"轟炸式"報道。

"毒餃子事件"發生后，日本厚生勞動省分別向日本各都道府縣政府下達通知，要求報告類似事例，同時公布了進口河北省天洋食品廠其他產品的19家公司的名稱和產品名單，要求各地方政府勒令各公司停止銷售這些產品，日本食品生產廠家、食品流通企業等必須暫時停止使用中國進口的食品原材料。

日本媒體的報道引起國際關注，1月31日，韓國也采取行動，開始對從中國進口的餃子等食品進行清查。據韓國媒體報道，韓國有關部門官員已經同中國方面進行了核實，確認韓國沒有進口與問題餃子同一品牌的產品。

事件發生后，中國政府高度重視，本著對兩國消費者高度負責的態度，從全國抽調偵查、檢驗等各方面專家，成立了專案組。中國警方投入大量警力走訪排查，克服了作案時間與案發時間相隔久、現場客觀物證少等困難，開展了大量艱苦細致的偵破工作。隨后，天洋食品廠被責令停止生產，企業所有的產品被召回。中日雙方的相關調查也隨即開始。

2010年3月，"毒餃子"事件真相水落石出。中國警方宣布，此次事件是一起投毒案件，警方已將犯罪嫌疑人呂月庭抓捕歸案。犯罪嫌疑人呂月庭，男，36歲，河北省井陘縣人，原天洋食品廠臨時工。他因對天洋食品廠工資待遇及個別職工不滿，為報復泄憤而在餃子中投毒。呂月庭對投毒作案供認不諱。公安機關已提取到呂月庭作案用的注射器，并收集到大量的證人證言。

美國遭受到的首次生化恐怖襲擊發生于1982年，伊利諾斯州鹿林鎮兩天內。短短兩天，美國人最常服用的鎮痛藥物——泰諾速效膠囊就殺死了七條人命。警方毒物專家發現膠囊內含大約65毫克的氰化物，足以致1萬個成人于死地。泰諾的制造商、強生子公司邁克耐爾消費品生產公司很快知道了這個不幸的消息，并馬上作出反應，大規模回收這種泰諾膠囊。

“泰諾有毒，連殺七人”的消息不脛而走，恐怖籠罩著全美，特別是芝加哥及其附近地區。警車呼嘯著穿過大街小巷，擴音器一遍遍播著“泰諾速效膠囊可能含有劇毒，請勿服用”的通告，人人都忙著翻檢家中的藥廂，看里面有沒有這種致命的膠囊。盡管醫院、警局和毒物中心竭力聲明被污染的只是泰諾速效膠囊這一種產品，人們卻對所有“泰諾”的藥物敬而遠之。屈于民意，一些州的衛生部門不得不發布禁令，禁止出售所有泰諾產品；沒有發布禁令的那些州的零售商和醫藥部門也主動把“泰諾”產品撤下貨架，一時間，“泰諾”名聲掃地，瀕于崩潰。

生產泰諾速效膠囊的邁克耐爾公司和其母公司強生公司深知，如何處理這場史無前例的危機密切關系到公司以后的生存。于是，除了全部召回價值1.25億美元的3500萬瓶泰諾速效膠囊，他們還公告市民，表示將盡全力調查此次事件，并開設數條危機熱線，方便市民隨時查詢事件進展情況。

經過仔細的調查，強生公司最后確認這些膠囊不是在生產過程中被投毒的，這樣只有一種可能性：有人在產品運輸及銷售過程中拿走了部分“泰諾”，將氰化物注入瓶中，然后再將之放回原處銷售。但由于“泰諾”銷售網絡極其廣泛，一時之間，調查部門無處下手。警方最后認定更有可能是與泰諾制造商有仇，他可能就住在附近，所以隨意選擇了幾個商店。

“泰諾毒人案”發生后不久，強生公司就收到一封手寫的勒索信，要求強生公司付給他100萬美元，作為終止投毒行為的代價。勒索者還要求強生公司在《芝加哥論壇報》上發表聲明，回應他的要求，很快警方就根據筆跡查明了寫信人——勒維斯夫婦。他們還天真的寫過一封信勒索白宮，威脅說如果里根總統不改變美國稅務政策，他就炸掉白宮并制造更多的泰諾投毒案。不過，除了這兩封無聊的勒索信，勒維斯夫婦似乎真的沒干什么。這對夫婦只是渾水摸魚，想趁機發一筆大財，并非真正的兇手。盡管無法以泰諾投毒案直接指控勒維斯夫婦，但他們仍犯有勒索罪和其他六項造假賬、偽造信用卡等罪名，最后勒維斯被判20年監禁。

1982年11月11日，強生公司召開新聞發布會，宣布他們將重新向市場投放泰諾速效膠囊，但將換用新的、更安全的包裝，內設三層密封裝置。強生花了很大力氣宣傳新藥，顧客買任何一種泰諾產品，都可得到2.5美元的優惠。這種策略很成功，在不到兩個月的時間內，泰諾便重新建立了自己的信譽，收回了98%的市場份額，大家似乎都開始淡忘這件驚心動魄的投毒殺人案。

但精明的商人不愿就此罷休，就在公眾的熱情逐漸冷卻時，一本“揭開泰諾投毒狂徒真面目”的新書《通向黑暗之路》，再次激發了人們的興趣。書中其實沒有什么“真相”，只是根據警察掌握的線索和社會報道，再加上一點心理分析，描繪了想像中的泰諾投毒者的形象。

書中說，這名“恐怖殺手”性格孤僻，一人獨居，對社會懷有強烈的不滿。他很可能過去有精神病史，患過憂郁癥、焦慮癥、強迫癥，接受過治療。他應該常向別人抱怨社會的黑暗和他本人遭遇到的不公平待遇，他或者還向某些名人或者權力機構寫過信，要求他們幫助解決自己的問題。而那些人和機構肯定忽視了他的聲音，置之不理，這才激怒了他，導致慘案發生。

但泰諾投毒案的“貢獻”不止于此。自泰諾案之后，類似的投毒案從星星之火演變成燎原之勢，再也難也撲滅。

單是在泰諾案發生的1982年，美國藥品及食物管理局就發現了270起類似的食品、藥品污染案，其中有36宗被確認為故意投毒。時不時有人喝到有毒的巧克力或含有殺蟲劑的桔子汁。1986年2月，23歲的戴安娜·艾爾斯卓在去紐約看望男朋友時，吃了兩粒新包裝的速效泰諾膠囊。幾分鐘后，她就死掉了，結果證實是氰化物中毒，調查人員在藥瓶里還發現了另三粒含有氰化物的泰諾。泰諾被迫再次召回自己的產品，昔日的恐慌卷土重來。一切都和4年前一樣，數個州禁止出售泰諾產品，強生公司只好重啟危機公關策略，以期渡過難關。

然而這次最倒霉的，除了強生公司，還有同行施貴寶公司。1986年6月11日，40歲的華盛頓州立銀行經理蘇伊·斯諾拿了兩粒施貴寶生產的埃克塞德林速效鎮痛膠囊吃下，40分鐘后，毫無知覺地倒在地板上死了。

施貴寶立即像強生一樣，在全國發布通告，召回產品。

聯邦調查局證實投毒案是絲蒂拉所為。她被判90年徒刑。絲蒂拉是自泰諾案發生以來，第一個因污染消費品入罪的人，但她絕不會是最后一個。沒過多久，31歲的約瑟夫·梅爾令被控在解充血藥中投毒殺妻，騙取70萬美元的保費。1991年2月，他被判終生監禁。案中另兩個無辜的人成為梅爾令投毒的犧牲品，因為他不僅在解充血藥中放了氰化物，還污染了其他藥物，以便看起來像是泰諾殺手所為。

泰諾投毒案之后，食品和藥物污染成了最常見也最令美國人頭疼的犯罪行為之一。早在1983年5月，美國國會通過了新的“泰諾”法案，規定惡意污染公共消費品被視為危害國家安全；美國食物及藥品管理局也加大了對此類行為的處罰力度，但一切似乎都阻擋不住罪惡的腳步。由于泰諾銷售網絡過于廣泛，美國警方一直沒有抓到真正的兇手。但泰諾案并未就此完結，圍繞著它，一場場人生悲喜劇不斷上演：趁機勒索，借禍發財，最令人瞠目結舌的，是一幕幕向“泰諾殺人案”學習的投毒模仿秀。20年過去，泰諾案仍然沒有告破，恐怖襲擊卻成為家常便飯。如今人們已不再關心泰諾案真兇是誰，他們關心的是在這個混亂的世界，如何照亮那些黑暗的心。