以人為本”這個概念大家都已經非常熟悉了，尤其是近年來無論是報紙還是網絡上的各種敘述中，這個名詞俯拾皆是。不過，在管理學上，“以人為本”這個概念的發展經歷了一個漫長的過程。關于回歸人本管理的論述中，讓我印象最深刻的是西方管理科學的先鋒泰勒在他的著作《科學管理原理》中提出了胡蘿卜加大棒、皮鞭和金錢并重的管理方法。何謂大棒？何謂胡蘿卜？簡單地說，大棒就是高壓政策，胡蘿卜就是激勵政策。大棒針對人性中“惡”的消極一面，胡蘿卜則針對人性中“善”的積極一面。其實，不僅僅是企業內部的管理，國家的外交管理政策也往往如此。第二次世界大戰后的冷戰時期，美國政府就習慣于采取大棒加胡蘿卜政策。中層管理培訓

為了激發“盟友”們積極的因素，美國會給他們適當的甜頭，讓他們乖乖地聽從自己的指揮，這就是胡蘿卜政策。而對于不愿意積極配合的國家，美國則往往毫不客氣地采取大棒政策，進行政治軍事經濟全方位的施壓。這個比喻或許不太適當，但我一直認為，企業中的管理，必須基于對員工人性的客觀分析，承認其中有“善惡區分”，看到其積極和消極的因素。趙總和常總分別經營著兩家公司，巧的是，他們主打的項目都是電子產品組裝。趙總的公司給予工人的薪酬是每月 2500 元，而且時不時要求加班。為了避免有些工人偷懶，趙總制定了嚴格的生產制度，對于遲到早退的工人，公司要在他們的工資中扣除一部分作為懲罰。每次加班的時候，車間主任都要進行點名，在整個生產過程中，工人也必須呆在車間里面。如此壓抑嚴格的公司環境給每個工人帶來了巨大的壓力。我曾經半開玩笑地告訴趙總，如果用歷史的眼光來看，他的公司采取的就是大棒政策。常總公司的政策卻是另一種思路。在他的公司里面，按照工人具體完成工作量支付報酬。如果超出期望的工作數量，公司還會給予額外的獎勵。這是胡蘿卜政策具體的表現方式。那么，這兩種政策究竟哪種更有利于生產效益呢？起碼在這兩位總經理的實際管理結果中，答案傾向于常總的胡蘿卜政策。因為隨著近兩年海外需求的萎縮，行業競爭的加大，趙總公司的工人們在高壓環境下都紛紛跳槽，他的公司不少訂單都無法按時交付。而同樣的環境下，常總公司的工人則是主動要求加班，這樣他們就能獲得額外的收入。公司上下都有很高的工作熱情，經營狀況當然很好。不妨讓我們看看，提出大棒胡蘿卜理論的泰勒是怎么看待這個問題的呢？早期古典管理學中，有個著名的“經濟人”假設。這個假設是從人性的“惡”出發的。大致意思就是人都是現實的、理智的，每個人都是出于對經濟利益的追求而參與生產活動，因而經常是懶惰的，自私的。基于這個假設，泰勒的科學管理理論也逃脫不了時代的局限性，在他的“大棒理論下”，資本主義發展早期，所謂的生產效益往往靠強有力的約束機制來保證。大棒政策用其剛性的一面促使工人投入到機械式的生產中。這樣的政策暴露了經濟規律中非常冷血的一面，卓別林的電影《摩登時代》就以一種笑中帶淚的方式諷刺了這種冷酷的制度領導力培訓

然而，隨著經濟的發展，員工的表現證明，僅僅用大棒并不能做到最好的管理，古典管理理論漸漸受到越來越多的人的質疑。西方的又一個實驗徹底顛覆了“經濟人”假設。這個實驗就是梅奧和羅特里斯伯格等人在西方電器公司進行的。主要是分析工作環境中的各種要素對生產效率的影響。在實驗過程中，梅奧等人驚奇地發現員工的工作積極性跟工作報酬和實際工作環境條件沒有必然的聯系，這個結果跟最初人們的想法大相徑庭。后來，梅奧等人在有關該實驗的科學分析報告中提出，企業員工并不僅僅是“經濟人”，更是“社會人”。員工的工作動力不僅是為了獲得經濟報酬，其實還有更多深層次的復雜的原因。比如員工之間的人際關系、對工作環境的好奇都會影響員工的工作積極性。霍桑實驗讓更多管理者意識到人際關系和行為在管理中的重要性。這個實驗開創了“人本管理”的先河。回憶這段歷史，我想推出下面的觀點——現在的企業管理者，應該學會不再把工人當做“機器”，而是讓“友好的監督”成為管理者新的準則。我參觀過不少中小企業，也親自目睹過他們的管理實效，不客氣地說，很多中小企業都在管理理念上存在諸多問題。比如，在廣東沿海附近的一些小鄉鎮中，不少技術含量較低的工廠里，大多數的一線管理者對于員工的態度可以用“簡單粗暴”來形容。動輒以呼喝、痛斥甚至謾罵的口吻解決員工的問題，用扣除獎金、工資的方法去約束他們，對此，我曾經表示過疑問，但不少一線管理者們卻理直氣壯地解釋說，這里的員工來自內陸農村，素質低下，跟他講道理，他不一定聽得懂，更不一定愿意聽。這些管理者們忽略了下面的事實，即中國改革開放的歷史并不長，有很多大企業是從這種鄉鎮企業中慢慢演變來的，也有很多企業家就是從最草根的階層走出來的。身為一線管理者，如果將自己的員工看扁，那等于是把企業和自身的未來看扁了。對于這些管理者，我經常啟發他們能夠從現實的無奈中回到馬斯洛的理念里。我開導他們說，馬斯洛曾經非常清楚地說過：“人的天性不是邪惡的，而是好的或至少是中性的。”馬斯洛在五種需求層次中提到的最高一個層次需求——自我實現需求其實對應著“自我實現人”的概念。一線管理者口中的那些難以約束的員工，其實他們同樣需要自我實現，需要被激活人性內核。這是因為，弗洛伊德曾經把人格分成三種，分別是“本我”、“自我”、“超我”。“超我”的概念其實

非常接近“自我實現人”。每個人其實都有超越自己的渴望，“自我實現人”就是在發揮自己潛能獲得更高成就的過程中獲得心理的滿足。而每當真正聽懂了我的意思，不少一線管理者們也都能反躬自省，明白自己的確把所有員工都簡單化了——只能看到他們的外表狀態，而看不到他們需要激發的內在。有句老話說 ：“以人為本，本理則固，本亂則國危。”人在現代管理中越來越具有核心地位。國家和企業都是一個有機的整體，以人為本的理念對于兩者都適用。而且，根據研究我發現，管理學的發展過程對于人性的探討始終貫穿始終。不同階段提出的管理理念其實也包含著人性理念的發展。在管理中，人始終是一條主線。如何在實際管理中從表面的困難中掙脫，回歸到人本主義層面，調動人性中的積極性和創造性，同時又能規范和約束人性中“惡”的行為，這個問題應該是我們管理者必須深入思考和研究的核心問題。中層管理培訓

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